|
4 реализуются через тактику, так как выше перечисленные этапы реализуют согласованность долгосрочных целей с краткосрочными. Основная характеристика тактики: разрабатывается на среднем уровне руководства, рассчитана на короткий отрезок времени и результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Определение критериев, результатов и методов измерения результатов деятельности завершающий этап структуры процесса реализации, стратегии. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла реализации стратегии. Руководители должны выбрать способы, методы, критерии, для # определения насколько нынешнее состояние отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Подразумевается* постоянное обеспечение обратной связи в ходе реализации стратегии. Здесь* имеется в виду определение критериев выполнения реализации стратегии в виде * * экономических показателей (месячные, квартальные, полугодовые, годовые). Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Для этого могут быть использованы.приемы анализа «стратегических разрывов», построения сбалансированной системы показателей и др. [14,16,34,37,41,64,68,74,87]. Проанализировав ряд научных источников [1,2,5,6,26,34,97,98,103110,112], в качестве необходимых условий успешной реализации стратегии Ф выделены:’мониторинг стратегической ситуации, интеграционные процессы и адекватная информационная система. Мониторинг стратегической ситуации необходим на каждой стадии реализации стратегии, в качестве постоянного и своевременного сопоставления достигнутых результатов с желаемыми, с одной стороны, и оценки жизнеспособности стратегии с учетом происходящих изменений внешней среды. 65 » |
эмитационое моделирование региональных процессов обращения нефтепродуктов; 7) комплексное нормирование товарных и производственных запасов нефтепродуктов. Ни по одному виду ресурсов нет структур, которые бы взяли на себя работу по ответственному использованию капитальных вложений на цели ресурсосбережения. Без таких структур проблему крупномасштабного ресурсосбережения решить трудно. В качестве решения этой проблемы предлагается участие компаний, располагающих финансовыми возможностями и заинтересованных во вложении средств в ресурсосбережение как источник дохода. Именно с этой точки зрения ниже рассматриваются предпосылки ресурсосбережения в нефтяной промышленности. Создание таких компаний предопределяет возможность более эффективного использования и развития экономических ресурсов нефтяной промышленности за счет рационального вложения капиталов в корпоративные предприятия, охватывающие как сферу производства, так и сферу обращения нефтепродуктов. Экономические ресурсы отрасли в силу действия экономических законов всегда имеют определенную ограниченность. А в настоящее время, в условиях затянувшегося обще экономического кризиса, поиск и реализация резервов сбережения всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и природных) имеет ключевое значение для выживания и развития нефтяных компаний и для нефтяной промышленности в целом. Опыт исследования позволил нам указать, что определение необходимости проведения стратегических изменений, распределение ключевых управленческих задач, разработка системы планов и бюджета реализуются через тактику, так как выше перечисленные этапы реализуют согласованность долгосрочных целей с краткосрочными. Основная характеристика тактики: разрабатывается на среднем уровне руководства, рассчитана на короткий отрезок времени и результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями. Определение политики в качестве ориентира для действий выделено пятым этапом на предлагаемой схеме (См. рис. 2). Она предназначена для сохранения постоянства целей Компании. Для этого политика должна быть четко выработана. Когда миссия определена, стратегия разработана, цели подразделениям поставлены, возникает вопрос каким образом, какой путь является наилучшим для достижения цели. Важность этого этапа заключается в успешной реализации выработанной стратегии, правильном толковании плана. Например, в ОАО НК «ЛУКОЙЛ» политика по реализации комплекса мер по налаживанию бюджетного планирования и контроля и ценовая политика служат для решения проблемы снижения уровня кредиторской и дебиторской политики. Политика внедрения франчайзинга способствует реализации стратегии расширения и завоевания новых рынков и в тоже время решению социальных проблем. Стратегическая цель Компании увеличить объем высокопродуктивных запасов нефти. Основные пути решения этой проблемы приобретение других нефтяных Компаний в сочетании с участием в тендерах и аукционах по недропользованию в России и за рубежом и дальнейшим развитием разведки. В области инвестиционной политики компания поставила цель по выпуску экологически чистого бензина. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Определение критериев, результатов и методов измерения недостатков S деятельности следующий этап предложенной нами структуры процесса реализации стратегии. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности реализуются через процедуры и правила, так как ситуация при принятии решения имеет тенденцию повторяться и руководство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, насколько нынешнее состояние отличается от того, какое должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. Подразумевается постоянное обеспечение обратной связи. Для этого, как нам видится, необходимо сопоставление поставленных целей с результатами, определение так называемых «стратегических разрывов» и выявление их образования, включая разработку мер по их устранению. Здесь имеется в виду определение критериев выполнения реализации стратегии в виде экономических показателей (месячные, квартальные, полугодовые, годовые). Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии, так как стратегические планы, принятые с запозданием и вовремя не скорректированные, не имеют смысла. Руководство вырабатывает стандартизированные указания. В общем, индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим количеством альтернатив. Иногда необходимо полностью исключить свободу действий, или требуется высокая степень подчинения, в этом случае применяются правила; то есть выполнение конкретных действий конкретным образом. Этим характеризуются правила, которые отвечают на конкретный и ограниченный вопрос. Это и является основным отличием от процедур. Тогда как процедура рассчитана на ситуации, в которых им,еет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Остановимся подробнее на мониторинге стратегической ситуации. Мониторинг стратегической ситуации выделяется нами дополнительным блоком на рис. 2, так как из-за быстрой смены факторов внешней среды, он необходим на каждой стадии реализации стратегии, в качестве постоянного и своевременного сопоставления достижимого с желаемым, что является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг представляется i нами как разработанная методика взаимоувязки всех задач различных подразделений, участвующих в решении данной задачи. В результате проведения мониторинга руководство владеет стратегической ситуацией и принимает решение по «стратегическим разрывам», под которыми понимается выявление разницы между выбранным курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Необходимо отметить, что «стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием. На этом этапе для руководства важно определение характера «стратегических разрывов» и места их возникновения, выявить параметры их характеризующие, сравнить существующее положение с желаемым, определить степень влияния на стратегию и разработать пути для дальнейшего развития. Затем руководством рассматривается возможность их устранения и выбирается окончательный вариант мероприятий по проведению изменений. Следующий блок, выделенный нами, как необходимое условие реализации стратегии интеграционные процессы, которые проводятся в течение всего хода процесса реализации стратегии организации, так как их основная цель взаимоувязка обозначенных систем для принятия своевременных и грамотных |