|
I также выделяет их достоинства и недостатки с позиции эффективного управления реализацией стратегии современной организации^ авиационной промышленности. Система планов организации. Для того чтобы управлять процессом реализации стратегии, необходимо разрабатывать систему планов. Система планов должна формироваться в любой организации авиационной промышленности, в которой выработана стратегия, независимо от статуса, организационно-правовой формы и масштабов деятельности. Формирование системы планов необходимо по той причине, что она отражает принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов организации авиационной промышленности' должна включать четыре группы взаимосвязанных планов [5,15,18,19,27,42,43,57,89,114,123]: 1. Основные направления деятельности (стратегический' план). Составляется на срок 5-15 лет, иногда и более. Срок обоснован особенностями отрасли и утвержденной стратегией ее развития в Российской Федерации. Стратегический план является, вершиной системы планов; поскольку содержит формулировку миссии организации, ее главные цели, выбранную продуктоворыночную или бизнес стратегию, и, таким образом, служит ориентиром и ограничителем для планов более низких уровней. 2. План развития, организации, составленный в продолжение4 стратегического плана (как правило, на срок от 1 до 5 лет), определяет главные задачи развития организации, (перспективы совершенствования производства, новые технологии, новая продукция). Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который отражает создание новых видов авиационной продукции 68 |
1.2. Анализ существующих подходов к управлению реализацией стратегии. В практике функционирования современных организаций широко используются такие основные инструменты управления реализацией стратегии как система планов, бюджетирование, управление по целям, а также получают распространение сравнительно новые концепции, такие, например, как сбалансированная система показателей. Система планов, бюджетирование это прежде всего инструменты планирования и распределения ресурсов, но именно их чаще всего организации используют в управлении реализацией стратегии и они рассматриваются в специальной литературе как подходы к управлению реализацией стратегии. В рамках настоящего параграфа автор рассматривает указанные выше инструменты управления реализацией стратегии, а также выделяет их достоинства и недостатки с позиции эффективного управления реализацией стратегии современных организаций. Система планов экономической организации. Для того чтобы управлять процессом реализации стратегии, необходимо разрабатывать систему планов. Система планов должна формироваться в любых коммерческих организациях, в которых выработана стратегия, независимо от их статуса, организационно-правовой формы и масштабов деятельности. Формирование системы планов необходимо по той причине, что они отражают принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов современной организации включает четыре группы взаимосвязанных планов [5,13,17,23,28,35,36,42,49,52,59,98,102]: 1. Основные направления деятельности (стратегический план). Составляется на срок 10-15 лет, иногда и более. Стратегический план является вершиной системы планов, поскольку содержит формулировку миссии организации, ее главные цели, выбранную продуктово-рыночную стратегию, и, таким образом, служит ориентиром и ограничителем для планов более низких уровней. 2. План развития организации, составленный в продолжение стратегического плана (как правило, на срок от 1 до 5 лет), определяет главные задачи развития организации (перспективы совершенствования производства, новые технологии, новая продукция). Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического плани План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который отражает создание новых видов продукции, услуг и рынков с целью дополнить или заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного планау который показывает от каких элементов организация должна освободиться; плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров, технологических процессов, освоению новых рынков и т.п. Кроме того, планы развития (перспективные планы) могут включать: сводный перспективный план развития организации (цели и основные показатели развития, прогноз развития внешнего окружения, продуктоворыночная стратегия по каждому СХП, ликвидация и диверсификация производства, финансовый план и план инвестиций, перечень важнейших програхмм и проектов); функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, технического развития, организационная, кадровая); перспективные планы СХП; резервные варианты плана развития предприятия (ситуационные планы). 3. Тактические планы (планы текущей деятельности). Эти планы тесно увязываются со стратегическим планом, и разрабатываются в полном соответствии с ним, хотя они и не являются его частью. Тактические планы рассчитаны на более короткий период времени (1-2 года с разбивкой на более короткие периоды), чем стратегические. Поэтому результаты реализации тактических планов проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по координации деятельности организации с учетом выявленных отклонений. Тактические планы организации включают в себя: общефирменные планы текущей деятельности (сводный тактический план организации/ хозяйственный план) (основные показатели, план маркетинга, производства, материально-технического обеспечения, организационнотехнического развития, по труду, по себестоимости продукции, финансовый план, план капитальных вложений и капитального строительства); текущие планы подразделений, которые дополняют общефирменные планы текущей деятельности; |