|
* ^ > % 1 4 , * ь * I # * 1 * ‘ } 2. СХГГ разрабатывают планы, программы и предварительные’ сметы •. ■ I ■ ¥ ' ' ^ к н (бюджеты) расходов1на определенный, период. Эти документы направляются*в«. " 1 * . ч ь ь , * центральные органы управления, где тщательно анализируются. 3; Руководящие органы вносят в планы СХП необходимые коррективы и дают указания по уточнению бюджетов,, фактически на этом этапе происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются источники, изV " 1 которых они будут финансироваться или снабжаться. Доработанный бюджет вновь представляется для рассмотрения*руководству. 4. На завершающем этапе, на основании указаний руководства,щ I * * ' е 4 * ' 1 происходит детальный; (постатейный) расчет потребности в ресурсах и* % 1 " Т , Ф л Ь к * . ■ определение (в ряде случаев; уточнение):источников их получения. Адаптивный характер стратегических планов предполагает * периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целейV или стратегии организации; авиационном промышленности*ш ее подразделенииV Поэтому очень важно; создать постоянно действующий; механизм печ С рераспределения ресурсов.Наиболее удобным инструментом выполнениял н « , ♦ I С . V ‘ , * ■ ' * ■ ч . * • р 1 * данной работы служит известный;.метод перераспределения ресурсов: с* * • ' * ■ помощью сетевого графа; Наряду с наглядной структуризацией комплекса вы-* ■ * ' * полняемых работ,, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возможность использования для перераспределения* ресурсов современной вычислительной техники. » * \ * Разработка бюджета как инструмента управления реализацией; стратегии 1 должна учитывать как оперативные;, так и стратегические предпосылки;» * % , ’ ■ * 1 ■ . * ’ 1 р ' V * Поэтому при составлении; бюджета, необходимо , выделять, стратегический1 Щ * ' * 1 i ' бюджет и оперативный бюджет. Операционный бюджет разрабатывается; наь 4 1 И краткосрочную перспективу, может изменяться: В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в у I ч * количественные оценки доходов и расходов для каждого структурного 73 4 ¥ |
1) Активное участие в разработке бюджетов всех стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Предполагает своевременное информирование руководством организации всех ее субъединиц о поставленных целях, а также разработку собственных бюджетов каждой субъединицей. 2) Определение и контроль источников затрат. Разработка бюджета выполняется по следующей схеме [43,68,74,102]: 1. Руководство объявляет общую миссию организации, цели и стратегические задачи каждого СХП и функционального подразделения. 2. СХП разрабатывают планы, программы и предварительные сметы (бюджеты) расходов на определенный период. Эти документы направляются в центральные органы управления, где тщательно анализируются. 3. Руководящие органы вносят в планы СХП необходимые коррективы и дают указания по уточнению бюджетов, фактически на этом этапе происходит распределение имеющихся ресурсов между СХП и определяются источники, из которых они будут финансироваться или снабжаться. Доработанный бюджет вновь представляется для рассмотрения руководству. 4. На завершающем этапе, на основании указаний руководства, происходит детальный (постатейный) расчет потребности в ресурсах и определение (м. б. уточнение) источников их получения. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий организации, ее подразделений. Поэтому очень важно создать постоянно действующий механизм перераспределения ресурсов. Наиболее удобным инструментом выполнения данной работы служит известный метод перераспределения ресурсов с помощью сетевого графа. Наряду с наглядной структуризацией комплекса выполняемых работ, их взаимоувязкой и взаимообусловленностью появляется возможность использования для перераспределения ресурсов современной вычислительной техники. Разработка бюджета как инструмента управления реализацией стратегии должна учитывать как оперативные, так и стратегические предпосылки. Поэтому при составлении бюджета необходимо выделять стратегический бюджет и оперативный бюджет. Операционный бюджет разрабатывается на краткосрочную пер спективу, может изменяться. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого структурного подразделения компании. Стратегический бюджет позволяет определить, какие новые виды продукции и услуг может организация предоставлять клиентам, возможности освоения новых сегментов рынка, а также позволяет определить дополнительные источники финансирования. К недостаткам бюджета с позиции управления реализацией стратегии можно отнести: 1. Разработка бюджета привязана к планам организации, поэтому объективность распределения ресурсов зависит от качества, в том числе, сбалансированности и объективности планов; 2. Традиционный бюджет является средством управления прежде всего материальными активами, отражает прежде всего результаты деятельности (производство, реализация, финансы и др.), не охватывает процессы. 3. Внимание концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов (прежде всего, финансовых показателей), нередко в ущерб долгосрочным целям, что снижает эффективность использования бюджетирования в качестве метода управления реализацией стратегии. 4. Бюджетирование не учитывает изменения внешней среды организации. Управление по иелям. Суть концепции состоит в следующем [14,26,29,38,39,41,66,89,113]: 1. Организация ориентируется на совокупность целей, стоящих перед ней, к достижению которых она стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. 2. Руководители всех звеньев управления должны иметь четкие цели в рамках возложенных на них обязанностей и обеспечивать работу подразделения по достижению поставленных перед ним целей в течение планового периода времени, при этом цели и задачи доводятся и согласуются (путем предварительного обсуждения) с руководителями всех уровней. Руководители не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых эти планы реализуются, 3. Важное место занимает разработка систем показателей, с помощью кото 5. Ориентирование на непрерывную каждодневную реализацию стратегии. При построении Сбалансированной системы показателей необходимо ориентироваться на взаимосвязь тактического и стратегического планирования. Поэтому стратегия связывается с процессом составления бюджета, так как ССП обеспечивает критерии для оценки потенциальных капиталовложений. При этом можно выделить бюджет стратегии и операционный бюджет. Операционный бюджет разрабатывается на краткосрочную перспективу, может изменяться. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства продукции трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для компании в целом и ее структурных подразделений. Стратегический бюджет (бюджет развития), должен определять как ресурсы реализации стратегии компании с учетом новых видов продукции и услуг, которые она может предоставлять клиентам, возможностей освоения новых сегментов рынка, так и источники финансирования.) При уже разработанной и используемой ССП мониторинг стратегии должен осуществляться постоянно, то есть, компании должны непрестанно следить за адекватностью стратегии на основании соответствующих результата. И если некоторые из показателей ССП информируют об отклонении от стратегии или о ее ошибочности, следует предпринять корректирующие действия. Мониторинг стратегии подразумевает набор таких систематических процедур как: -постоянное обновление данных для расчета необходимых показателей; -анализ результатов использования ССП; -подготовка отчетов по результатам использования ССП; -совершенствование модели ССП. Потоки информации по реализации стратегии не должны происходить только по направлению снизу вверх. Административно-управленческий персонал многих компаний практикуют обмен информацией с рядовыми сотрудниками с целью сильнее вовлечь их в процесс реализации стратегии.. В результате таких встреч и оперативно поступающей информации появляется возможность постоянно отслеживать как возникающие новые идеи, так и проблемы, связанные с реализацией |