|
4 4 I 1 2. Усиление мотивации к работе как результат непосредственногоучастияч / , # * * » 1 ’ * * 1 всех руководителей в установлении и согласовании целей. ч * 3. Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными. щ 4. Совершенствование системы контроля и оценки работы каждогоЧ + сотрудника организации (в соответствии^ достигнутыми результатами). ь Ограничения эффективного применения управлениям по целям управления реализацией стратегии состоят в;следующем: для 1. Система* малоэффективна при низком», уровне взаимодействия между руководителями всех уровней при постановке и согласовании целей. 2. Систему трудно использовать приотсутствии личной мотивации* иЬ г Ц 1 . Ч необходимой:для управления, информации, а также при неудовлетворительной * организации контроля.щ * 3. Система малоэффективна в тех организациях, где руководители неЕ * Т имеют возможности выбора действий для достижения целей. * % ? 4. При управлении поцелям внимание руководителей концентрируетсяша' ■ Л ^ ^ й 4 1 I 9 Я достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб1 * 1 г ф * долгосрочным целям» что снижает эффективность использования концепции * * управления по!целям в качестве метода управления реализацией стратегии . 4 Сбалансированная система показателей система показателей; охватывающих основные стороны; деятельности*, организации, т ' < * * -Г сформированная на основе причинно-следственных связей между показателями; Ч 4 Р включающая монетарные и немонетарные показателей. Ряд авторов считает, в том числе разработчики Р.Каплан и Д.Нортон, что данная; концепция 4 > применима? В' качестве инструмента управления реализацией стратегии* 4 г ' [25,47,51-54,65,88,91,129-135]. е ч Такая позиция обосновывается тем, что основным недостатком ч * показателей, используемых в практике управления, является их финансовое выражение, что, с одной стороны, не позволяет выявить ряд важных аспектов 76 4 |
рых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, структурного подразделения и организации Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов: определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней; осуществляется разработка, согласование целей и задач в рамках установленных обязанностей; составляются реальные планы достижения поставленных целей; производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они могут пересматриваться время от времени в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их некорректными. Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивацию деятельности). Концепция управления по целям имеет ряд достоинств. 1. Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. 2. Усиление мотивации к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. 3. Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными, 4. Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого сотрудника организации (в соответствии с достигнутыми результатами). Ограничения эффективного применения управления по целям для управления реализацией стратегии состоят в следующем: 1. Система малоэффективна при низком уровне взаимодействия между руководителями всех уровней при постановке и согласовании целей. 2. Систему трудно использовать при отсутствии личной мотивации и необходимой для управления информации, а также при неудовлетворительной организации контроля. 3. Система малоэффективна в тех организациях, где руководители не имеют воз можности выбора действий для достижения целей. 4. При управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям, что снижает эффективность использования концепции управления по целям в качестве метода управления реализацией стратегии. Сбалансированная система показателей (ССП). ССП система показателей, охватывающих основные стороны деятельности организации, сформированная на основе причинно-следственных связей между показателями, включающая монетарные и немонетарные показателей. Ряд авторов считает, что данная концепция применима в качестве инструмента управления реализацией стратегии. Основным недостатком показателей, используемых в практике управления, является их денежное выражение, что, с одной стороны, не позволяет выявить ряд важных аспектов работы организации, а с другой обеспечить необходимую адаптацию к изменениям внешней среды. ССП увязывает финансовые показатели с операционными измерителями таких аспектов деятельности организации, как удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес процессы, инновации и развитие персонала. “Баланс” в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности, стратегическим и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Показатели ССП представляют собой критические факторы достижения стратегических целей организации и являются связующим звеном между стратегией и тактикой. Это позволяет использовать ССП в качестве инструмента управления реализацией стратегии. В этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными (для акционеров и клиентов) и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и развития. Главными принципами реализации ССП является условие информационной доступности системы для работников всех уровней компании и наличие корпоративной культуры в организации. Инструмент управления реализацией стратегии Недостатки Компенсация недостатков при использовании ССП ми как единым целым Управление по целям 1. Система малоэффективна при низком уровне взаимодействия между руководителями всех уровней при постановке и согласованию целей Полностью компенсирует 2. Систему трудно использовать при отсутствии личной мотивации и необходимой для управления информации, а также при неудовлетворительной организации контроля Частично компенсирует 3. Система малоэффективна в тех организациях, где руководители не имеют возможности выбора действий для достижения целей Компенсация этого недостатка возможна, если в организации проведены необходимые стратегические изменения, которые сформируют систему управления, организационную структуру и культуру, соответствующие принципам формирования и использования ССП 4. При управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным целям, что снижает эффективность использования концепции управления по целям в качестве метода управления реализацией стратегии. Полностью компенсирует Таким образом, проведенное исследование показало принципиальные возможности повысить качество управления реализацией стратегии при использовании концепции ССП, поскольку ее совместное использование с другими рассмотренными инструментами реализации стратегии позволяет в значительной мере компенсировать их недостатки. Вместе с тем применение ССП в стратегическом управлении требует решения ряда теоретических и методических вопросов. |