|
р ' I I * 1 ’ 4 I * * » * * Л 4 ' ' * ' * 1 * ' < работы организации, а с другой обеспечить необходимую адаптацию к' * • * Щ ► « изменениям внешней среды. ССП увязывает финансовые: показатели с операционными измерителями * ♦ таких аспектов деятельности организации, как, удовлетворенность клиентов,•• * V * * * внутренние бизнес процессы, инновации и развитие персонала. “Баланс” в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми иЩ ^ < нефинансовыми показателями деятельности, стратегическим; и оперативнымиV г л ’ ► 1 Г уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и•щ 1 Ч * * * * * внешними аспектами деятельности организации. Показатели ССП представляют * Г ч ч собой критические факторы достижения стратегических целей организации и' О ’ 1 1 I а являются связующим звеном между стратегией и тактикой. Это позволяет Г . использовать в качестве инструмента управления реализациеи стратегии: В? этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию; 1 * * 4 * * + стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задани и показатели. Эти показатели представляют собой,баланс между внешними; отчетными данными • * . • • • ■ _ ♦ * (для акционеров и клиентов) и внутренними характеристиками наиболее4 ^ * ч * * п. , * » значимых бизнес-процессов; инноваций:; обучения и развития. Главными принципами реализации сеп является условие * информационной доступности;системы для работников всех уровней компании■ « 1 / ’ Р ( * г • * и наличие развитой корпоративной культуры в организации. В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие организации Ь щ Ь рассматривается (как минимум) по четырем уровням: финансы (насколько* ч интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в? 1 1 * _ • ' , ^ ^ * _ й 1 организацию); клиенты: (чем организация должна заинтересовать клиентов;I 4 чтобы добиться желаемого финансового положения); внутренние процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного* преимущества организации);, обучение и развитие (с помощью каких знаний, 77 |
можности выбора действий для достижения целей. 4. При управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям, что снижает эффективность использования концепции управления по целям в качестве метода управления реализацией стратегии. Сбалансированная система показателей (ССП). ССП система показателей, охватывающих основные стороны деятельности организации, сформированная на основе причинно-следственных связей между показателями, включающая монетарные и немонетарные показателей. Ряд авторов считает, что данная концепция применима в качестве инструмента управления реализацией стратегии. Основным недостатком показателей, используемых в практике управления, является их денежное выражение, что, с одной стороны, не позволяет выявить ряд важных аспектов работы организации, а с другой обеспечить необходимую адаптацию к изменениям внешней среды. ССП увязывает финансовые показатели с операционными измерителями таких аспектов деятельности организации, как удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес процессы, инновации и развитие персонала. “Баланс” в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинансовыми показателями деятельности, стратегическим и оперативными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Показатели ССП представляют собой критические факторы достижения стратегических целей организации и являются связующим звеном между стратегией и тактикой. Это позволяет использовать ССП в качестве инструмента управления реализацией стратегии. В этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, стратегию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными (для акционеров и клиентов) и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и развития. Главными принципами реализации ССП является условие информационной доступности системы для работников всех уровней компании и наличие корпоративной культуры в организации. В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие организации рассматривается (как минимум) по четырем уровням: финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию), клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения), внутренние процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации), обучение и развитие (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и др. нематериальных активов организация может реализовать конкурентное преимущество). > Эти аспекты через причинно-следственные связи иерархически взаимосвязаны, то есть каждый из последующих уровней позволяет определить, за счет чего будет реализовано достижение предыдущего, так уровень “клиенты” строится под уровень “финансы”, уровень “внутренние процессы” строится про уровень “клиенты” и т.д. Набор показателей ССП всегда является характерным для данной организации и для определенной стратегии. ССП, как инструмент управления реализацией стратегии, включает следующие процессы: 1. Перевод стратегии в конкретные стратегических задачи и показатели. 2. Информирование о стратегических задачах и показателях всех подразделений организации. 3. Разработка планов, распределение ресурсов, составление бюджетов. 4. Обеспечение обратной связи. На основе анализа соответствующих литературных источников [24,44,45,46,75,82,91,104,105,107,117-119] и с учетом характерных особенностей ССП, автор выделяет расширенный список преимуществ и недостатков ССП как инструмента управления реализацией стратегии. К преимуществам ССП можно отнести: 1. Дает возможность принимать объективные решения в области распределения ресурсов. |