|
I # АN 1 . Во-вторых, после фиксации* результирующих показателей, являющейся итогом предыдущего шага, топ-менеджмент должен сформулировать ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения заданных результирующих показателей (т.е. тех показателей, которые свидетельствуют о достижении или не достижении стратегических целей и ключевых факторов их достижения). При определении задач, скорее всего, выяснится, что некоторые результирующие показатели зависят от других отсутствующих в списке результирующих показателей. Это формирующие показатели (понятно, что формирующие показатели это показатели, свидетельствующие о достижении или не достижении тактических целей). Уровень сложности, то есть цепочка зависимости результирующих показателей от формирующих, определяемая на основе факторных моделей разложения, может быть любой и определяется лишь сложностью бизнеса. Таким образом, необходимо зафиксировать полный набор показателей (результирующие и формирующие, с заданием формул, связывающих показатели между собой), и список задач, выполнение которых должно привести к достижению зафиксированных показателей. Задачи это те конкретные действия, которые должны быть выполнены сотрудниками для достижения стратегических целей, а список показателей это средство контроля выполнения задач. к Так стратегия, выраженная в виде системы взаимосвязанных показателей, переводится в тактику и гарантирует возможность адекватного контроля достижения намеченных целей, так как в случае возникновения проблем позволяет четко определить их причины и сформулировать способ их устранения. Преимущество использования ССП несомненна даже в том случае, когда причиной возникновения проблемы явилась изначальная ошибка в выборе стратегии. Тогда руководство организации сможет заранее понять, что стратегия нуждается в корректировке. 95 |
Анализируя схему, представленную на рис. 2.2 можно сделать вывод, а именно: любое управляющее воздействие должно явным образом учитывать все звенья этой причинно-следственной цепи (т.е. все движения всех активов в тесной взаимосвязи, на каком бы уровне схемы не находились вызывающие эти движения бизнес-процессы). Игнорирование нижнего звена (со стороны топ-менеджмента) приводит к тому, что финансовые показатели и показатели, характеризующие положение компании на рынке, "повисают" в воздухе и становятся недостижимыми. Персонал просто не понимает, как он должен претворить в жизнь те «красивые цели», которые перед ним ставит руководство. Игнорирование верхних звеньев (со стороны менеджеров среднего звена) приводит к тому, что смыслом деятельности становится сама деятельность, не ведущая к достижению конкретных финансовых и рыночных показателей (далее под "показателями" будем понимать как финансовые, так и нефинансовые показатели). Иными словами, происходит "перекос" в сторону управления только некоторыми активами компании, о котором говорилось выше. Поэтому, при управлении реализацией стратегией на основе концепции ССП необходимо учитывать некоторые принципиальные моменты: Во-первых, на основании видения бизнеса выраженного или не выраженного тем или иным образом в виде миссии (лучше достаточно адекватно выраженного) и с учетом реалий рынка необходимо сформулировать ряд ясных стратегических целей, выраженных через результирующие показатели, которые должны быть достигнуты. Результирующими могут быть финансовые показатели; показатели, характеризующие положение компании на рынке и потребительские свойства производимых товаров/услуг; показатели квалификации персонала и так далее. Единственным условием является то, что показатели должны быть количественными. Во-вторых, после фиксации результирующих показателей, являющейся итогом предыдущего шага, топ-менеджмент должен сформулировать ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения заданных результирующих показателей (т.е. тех показателей, которые свидетельствуют о достижении или недостижении стратегических целей и ключевых факторов их достижения). При определении задач, скорее всего, выяснится, что некоторые результирующие показатели зависят от других отсутствующих в списке результирующих показателей. Это формирую щие показатели (понятно, что формирующие показатели это показатели, свидетельствующие о достижении или не достижении тактических целей). Уровень сложности, то есть цепочка зависимости результирующих показателей от формирующих, определяемая на основе факторных моделей разложения, может быть любой и определяется лишь сложностью бизнеса. Таким образом, необходимо зафиксировать полный набор показателей (результирующие и формирующие, с заданием формул, связывающих показатели между собой), и список задач, выполнение которых должно привести к достижению зафиксированных показателей. Задачи это те конкретные действия, которые должны быть выполнены сотрудниками для достижения стратегических целей, а список показателей это средство контроля выполнения задач. Так стратегия, выраженная в виде системы взаимосвязанных показателей, переводится в тактику и гарантирует возможность адекватного контроля достижения намеченных целей, так как в случае возникновения проблем позволяет четко определить их причины и сформулировать способ их устранения. Преимущество использования ССП несомненна даже в том случае, когда причиной возникновения проблемы явилась изначальная ошибка в выборе стратегии. Тогда руководство организации сможет заранее понять, что стратегия нуждается в корректировке. Таким образом, важна как стратегия сама по себе, так и система воплощения стратегии, механизм трансформации ее в действия и обратно, что реализуется посредством использования концепции ССП. Использование концепции ССП в управлении реализацией стратегии дает следующие преимущества (м.б.имеет следующие особенности) по функциям управления: планирование более тесно увязать стратегическое, тактическое и оперативное планирование, детализировать планы, за счет того, что стратегические цели и стратегия становятся основой реального управления, разворачиваются по уровням иерархии организации, становятся базой формирования стратегических и тактических планов; организация позволяет более рационально распределить ресурсы компании, за счет разработки стратегических мероприятий по достижению показателей ССП и четкого разграничения стратегических и операционных бюджетов, функция организации предполагает таюке трансформацию организации с целью ориентирования структурных подразделений на реализацию общекорпоратив |