оборудования. Здесь существуют особенности взаимоотношений с субъектом инновации (заказчиком), и организация управления инвестиционным этапом инновации регламентируется не только договорами на производство работ, но и государственными и региональными нормативными актами, стандартами и правилами. [48] 1.2 Управление инновационным предпринимательством. Инфраструктура инновационного предпринимательства Динамизм это основная характеристика инновационной деятельности, обеспечивающая наиболее полное проявление ценности при коммерциализации интеллектуальных продуктов (новшеств). [48] Создание гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационными процессами от возникновения идей до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся технической политикой и управлением нововведениями, рассредоточены по различным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. Выделяют три принципиально отличные формы управления инновационной деятельности последовательную, параллельную и интегральную. Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. К числу положительных моментов данной формы относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков и упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид 26 |
новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационными процессами от возникновения идей до ее реализации. Организационно такой механизм предусматривает, что службы и отделы, занимающиеся технической политикой и управлением нововведениями, рассредоточены по различным уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации. В 1960-х годах главная роль в реализации инновационной стратегии отводилась хорошо оснащенному центральному научно-исследовательскому подразделению. Эта концепция получила название «инкубаторный синдром». Практика показала, что наряду с такими преимуществами, как концентрация научно-технического потенциала организации, высокий уровень и хорошее финансовое обеспечение проводимых НИОКР, их тесная увязка со стратегическими целями организации, этому подходу присущ ряд недостатков: высокая стоимость проводимых исследований и разработок, малая гибкость при выборе основных направлении поиска, отсутствие предпринимательского духа и стимулов, характерных для малого бизнеса. В 1970-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу, а цикл «научные исследования, производство, сбыт» рассматривался как линейный процесс. При этом разработанная в системе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и образец продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался новый персонал, не принимающий участия на предыдущих стадиях создания продукта, а ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп исполнителен к другим. 100 Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях. В 1980-е годы бурное развитие НТП обусловило переход к новой системе управления, предполагающий выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производством и сбытом. При этом потребовалось усилие для согласования деятельности как между отделами НИОКР, производством и сбытом в производственных отделениях, так и с производственными подразделениями на разных уровнях управления. Можно выделить три принципиально отличные организационные формы организации инновационной деятельности — последовательную, параллельную и интегральную. Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. К числу положительных моментов данной формы относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков и упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности. Среди отрицательных моментов можно отметить следующие: предыдущие подразделения не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих 101 |