|
деятельности. К недостаткам можно отнести: предыдущие подразделения не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях; с каждым этапом растет стоимость исправления допущенных ранее дефектов, просчетов; удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии. Параллельная форма предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях. Для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных отрицательных черт данной формы можно назвать: отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и малые фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов, При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности компании. Чтобы избежать этого, многие инновационные компании постепенно внедряют в оргструктуру интегральные формы управления инновационной деятельностью. Наиболее распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями 27 |
Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях. В 1980-е годы бурное развитие НТП обусловило переход к новой системе управления, предполагающий выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры сквозного управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производством и сбытом. При этом потребовалось усилие для согласования деятельности как между отделами НИОКР, производством и сбытом в производственных отделениях, так и с производственными подразделениями на разных уровнях управления. Можно выделить три принципиально отличные организационные формы организации инновационной деятельности — последовательную, параллельную и интегральную. Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. К числу положительных моментов данной формы относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков и упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности. Среди отрицательных моментов можно отметить следующие: предыдущие подразделения не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих 101 стадиях; • с каждым этапом растет стоимость исправления допущенных ранее дефектов; • удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии. • Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях. В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. Тем не менее, в качестве основных отрицательных черт данной формы можно назвать отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и малые фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов. При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор — полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности компании. Чтобы избежать такого положения многие компании постепенно внедряют в свою оргструктуру интегральные формы управления инновационной деятельностью, которые называют методом совместного конструирования. Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта 102 |