|
организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию. Руководитель проекта при принятии очередного инновационного решения создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. Они находятся при этом в двойном подчинении руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Конфликта сонодчиненности не возникает, так как функции каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации и контроль за всем ходом работ. [53] Достоинством матричной системы можно являются: • сокращение сроков реализации проекта; • оперативное реагирование на любые внешние изменения; • упрощение системы контроля; • отсутствие необходимости в прерывании традиционной хозяйственной деятельности. Необходимым условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп: установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность участия специалистов со стороны; следует строго определить ответственность участников проекта; для обеспечения выполнения этих условий руководство компании должно ввести особую систему стимулирования всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. Создание проектных групп происходит не только при принятии решений по внедрению продуктовых инновационных стратегий, оно эффективно при реализации любой инновации. 28 |
приглашаются специалисты из различных подразделений компании. Они находятся при этом в двойном подчинении — руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Конфликта соподчиненности не возникает, так как функции каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации и контроля за всем ходом работ. На крупных предприятиях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер бизнеса или венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высокорисковые. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития компании, по общим исследованиям и планированию инновационной г деятельности, которые дают рекомендации совету директоров и президенту компании. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны. Среди основных положительных черт матричной системы можно отметить следующие моменты: • сокращение сроков реализации проекта; • оперативное реагирование на любые внешние изменения; • упрощение системы контроля; • отсутствие необходимости в прерывании традиционной хозяйственной деятельности. Основным условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп. Вопервых, необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность участия специалистов со стороны. Во-вторых, следует строго определить ответственность участников проекта. В-третьих, для 103 обеспечения выполнения этих условий руководство компании должно ввести особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата. Создание проектных групп происходит не только при принятии решений по внедрению продуктовых инновационных стратегий, оно эффективно при реализации любой инновации. В настоящее время в индустриально развитых странах можно отметить следующие тенденции реорганизации компаний с целью повышения эффективности инновационной деятельности: • сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона; • формирование множественных структур управления; когда наряду с основной создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения; • создание на уровне высшего руководства постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления; • объединение подразделений НИОКР, маркетинга, сбыта и производства в многофункциональные научно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций; • организация в рамках целевых групп потребительских центров для проведения рыночного тестирования новой продукции;* • установление особой системы мотиваций, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры в компании. Это позволяет снизить сопротивление инновационному процессу, сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции, усилить эффективность внедрения новых маркетинговых мер, стимулировать рост творческой инициативы. В настоящее время радикальные инновации, а также создание опытных образцов на их базе часто требуют колоссальных усилий многочисленных 104 |