Проверяемый текст
Бадмаев, Алдар Гальчиевич; Методологические основы формирования региональных финансово-промышленных групп (Диссертация 1996)
[стр. 170]

В целом, вплоть до середины 60-х годов, продолжался быстрый рост размеров предприятий с учетом отраслевой и территориальной специфики.
Однако увеличение размеров предприятий, входящих в состав горизонтального концерна, перестало соответствовать критериям его оптимальности организационной системы управления.
Причиной этого явилось снижение эффективности вследствие громоздкости и более низкой эффективности вспомогательных производств, лавинообразного роста операционных издержек, снижения стандартизации в отрасли и
т.д.
Это привело к выделению специализированных производств в отдельные, объединение интегрируемых производств при сохранении их хозяйственной самостоятельности.
Суть действительно кардинальных изменений в организации системы управления существовавших концернов в США сводилась прежде всего к упорядочиванию
взаимоотношений между центральными органами и низовыми предприятиями включавшими вертикальную "децентрализацию оперативнохозяйственной работы в сочетании с централизацией координации и контроля".[268, с.6] Реорганизация одних корпораций шла по географическим, в том числе региональному, признакам1.
Других по функциональным (производству конкретных товаров, услуг, полуфабрикатов и т.д.) .

Децентрализация значительно облегчала управление крупным объединением, но, по мере роста его оборотов и производственной диверсификации (продукции и т.д.), возрастают издержки, связанные с обеспечением координации и контроля над многочисленными подразделениями концерна.
Поэтому реорганизация структуры существовавших объединений и, соответственно, дальнейшее развитие форм ФПГ неразрывно связаны с процессами диверсификации
рархической цепочки явилось блокирование механизма обратных связей между головным центром объединения и низовыми производственными подразделениями внутри ставших огромными предприятий.
Исполнительные органы последних фактически превратились в своеобразный
"буфер”, препятствовавший оперативной и точной передаче обратных сигналов о состоянии положения на производстве (Так, концерн "Юнайтел СтеЙтс Стал" в годы войны представлял собой объединение фирм-комбинатов, подвергшихся после ее окончания структурной реорганизации).
1Примером, в частности, может служить тот же "Юнайтед Стейтс Стал".
2 Так, "Вестингауз" разделился на несколько "оперативных компаний" с полной их хозяйственной самостоятельностью.
При этом из 120 отделений было образовано 37 основных базовых производственных единиц, комбинируемых между собой.
Как отмечается,
"децентрализация управления предшествовала диверсификации и способствовала усилению концентрации", в свою очередь, она была обусловлена не диверсификацией, а ростом размеров компаний и невозможностью управлять ими на централизованных началах".(268, с.
84-85] 1 70
[стр. 41]

40 ции обособленных предприятий, оказавшихся разделенными границами отдельных ФПГ.
Вследствии этого недостающие звенья для комбинирования приходилось компенсировать созданием дополнительных, вспомогательных структурных подразделений на предприятиях, что приводило к колоссальному разрастанию их внутрипроизводственной структуры, и, соответственно, иерархической цепочки управления.
Поддержание последней, во-первых, требовало значительных расходов для своего функционирования, что снижало общий экономический эффект от ее эксплуатации.
Компенсация все возрастающих операционных издержек возможна лишь в определенных условиях (производство по государственный заказ, монопольное положение, в том числе в условиях военного времени, и т.д).
Во время войны американские концерны имели, безусловно, для этого все условия.
Следствием такого разбухания управленческого аппарата и удлинения иерархической цепочки явилось блокирование механизма обратных связей между головным центром объединения и низовыми производственными подразделениями внутри ставших огромными предприятий.
Исполнительные органы последних фактически превратились в своеобразный
“буфер”, препятствовавший оперативной и точной передаче обратных сигналов о состоянии положения на производстве.
Так, концерн
“Юнайтед Стейтс Стил” в годы войны представлял собой объединение фирмкомбинатов, подвергшихся после ее окончания структурной реорганизации.
В целом, вплоть до середины 60-х годов, продолжался быстрый рост размеров предприятий с учетом отраслевой и территориальной специфики.
Однако увеличение размеров предприятий, входящих в состав горизонтального концерна, перестало соответствовать критериям его оптимальности организационной системы управления.
Причиной этого явилось снижение эффективности вследствие громоздкости и более низкой эффективности вспомогательных производств, лавинообразного роста операционных издержек, снижения стандартизации в отрасли и


[стр.,42]

Ч '! , .
ч 41 т.д.
Это привело к выделению специализированных производств в отдельные, объединение интегрируемых производств при сохранении их хозяйственной самостоятельности.
Суть действительно кардинальных изменений в организации системы управления существовавших концернов в США сводилась прежде всего к упорядочиванию
взаимоотношении между центральными органами и низовыми предприятиями включавшими вертикальную децентрализацию оперативно-хозяйственной работы в сочетании с централизацией координации и контроля”.1Реорганизация одних корпораций шла по географическим, в том числе региональному, признакам.
Примером, в частности, может служить тот же “Юнайтед Стейтс Стил”.
Других по функциональным (производству конкретных товаров, услуг, полуфабрикатов и т.д.).

Так, “Вестингауз” разделился на несколько “оперативных компаний” с полной их хозяйственной самостоятельностью.
При этом из 120 отделений было образовано 37 основных базовых производственных единиц, комбинируемых между собой.
Как отмечается,
“децентрализация управления предшествовала диверсификации и способствовала усилению концентрации”, в свою очередь, она “..
была обусловлена не диверсификацией, а ростом размеров компаний и невозможностью управлять ими на централизованных
началах”.2Децентрализация значительно облегчала управление крупным объединением, но, по мере роста его оборотов и производственной диверсификации (продукции и т.д.), возрастают издержки, связанные с обеспечением координации и контроля над многочисленными подразделениями концерна Поэтому реорганизация структуры существовавших объединений и, соответственно, дальнейшее развитие форм ФПГ неразрывно связаны с процессами диверсификации деятельности горизонтальных концернов.
Многие корпорации 1Многолет Н.И.
США: промышленные концерны (структура и производственные связи).
М., 1976, с.6.
2 Там же, с.84-85.

[Back]