В целом, вплоть до середины 60-х годов, продолжался быстрый рост размеров предприятий с учетом отраслевой и территориальной специфики. Однако увеличение размеров предприятий, входящих в состав горизонтального концерна, перестало соответствовать критериям его оптимальности организационной системы управления. Причиной этого явилось снижение эффективности вследствие громоздкости и более низкой эффективности вспомогательных производств, лавинообразного роста операционных издержек, снижения стандартизации в отрасли и т.д. Это привело к выделению специализированных производств в отдельные, объединение интегрируемых производств при сохранении их хозяйственной самостоятельности. Суть действительно кардинальных изменений в организации системы управления существовавших концернов в США сводилась прежде всего к упорядочиванию взаимоотношений между центральными органами и низовыми предприятиями включавшими вертикальную "децентрализацию оперативнохозяйственной работы в сочетании с централизацией координации и контроля".[268, с.6] Реорганизация одних корпораций шла по географическим, в том числе региональному, признакам1. Других по функциональным (производству конкретных товаров, услуг, полуфабрикатов и т.д.) . Децентрализация значительно облегчала управление крупным объединением, но, по мере роста его оборотов и производственной диверсификации (продукции и т.д.), возрастают издержки, связанные с обеспечением координации и контроля над многочисленными подразделениями концерна. Поэтому реорганизация структуры существовавших объединений и, соответственно, дальнейшее развитие форм ФПГ неразрывно связаны с процессами диверсификации рархической цепочки явилось блокирование механизма обратных связей между головным центром объединения и низовыми производственными подразделениями внутри ставших огромными предприятий. Исполнительные органы последних фактически превратились в своеобразный "буфер”, препятствовавший оперативной и точной передаче обратных сигналов о состоянии положения на производстве (Так, концерн "Юнайтел СтеЙтс Стал" в годы войны представлял собой объединение фирм-комбинатов, подвергшихся после ее окончания структурной реорганизации). 1Примером, в частности, может служить тот же "Юнайтед Стейтс Стал". 2 Так, "Вестингауз" разделился на несколько "оперативных компаний" с полной их хозяйственной самостоятельностью. При этом из 120 отделений было образовано 37 основных базовых производственных единиц, комбинируемых между собой. Как отмечается, "децентрализация управления предшествовала диверсификации и способствовала усилению концентрации", в свою очередь, она была обусловлена не диверсификацией, а ростом размеров компаний и невозможностью управлять ими на централизованных началах".(268, с. 84-85] 1 70 |
40 ции обособленных предприятий, оказавшихся разделенными границами отдельных ФПГ. Вследствии этого недостающие звенья для комбинирования приходилось компенсировать созданием дополнительных, вспомогательных структурных подразделений на предприятиях, что приводило к колоссальному разрастанию их внутрипроизводственной структуры, и, соответственно, иерархической цепочки управления. Поддержание последней, во-первых, требовало значительных расходов для своего функционирования, что снижало общий экономический эффект от ее эксплуатации. Компенсация все возрастающих операционных издержек возможна лишь в определенных условиях (производство по государственный заказ, монопольное положение, в том числе в условиях военного времени, и т.д). Во время войны американские концерны имели, безусловно, для этого все условия. Следствием такого разбухания управленческого аппарата и удлинения иерархической цепочки явилось блокирование механизма обратных связей между головным центром объединения и низовыми производственными подразделениями внутри ставших огромными предприятий. Исполнительные органы последних фактически превратились в своеобразный “буфер”, препятствовавший оперативной и точной передаче обратных сигналов о состоянии положения на производстве. Так, концерн “Юнайтед Стейтс Стил” в годы войны представлял собой объединение фирмкомбинатов, подвергшихся после ее окончания структурной реорганизации. В целом, вплоть до середины 60-х годов, продолжался быстрый рост размеров предприятий с учетом отраслевой и территориальной специфики. Однако увеличение размеров предприятий, входящих в состав горизонтального концерна, перестало соответствовать критериям его оптимальности организационной системы управления. Причиной этого явилось снижение эффективности вследствие громоздкости и более низкой эффективности вспомогательных производств, лавинообразного роста операционных издержек, снижения стандартизации в отрасли и Ч '! , . ч 41 т.д. Это привело к выделению специализированных производств в отдельные, объединение интегрируемых производств при сохранении их хозяйственной самостоятельности. Суть действительно кардинальных изменений в организации системы управления существовавших концернов в США сводилась прежде всего к упорядочиванию взаимоотношении между центральными органами и низовыми предприятиями включавшими вертикальную децентрализацию оперативно-хозяйственной работы в сочетании с централизацией координации и контроля”.1Реорганизация одних корпораций шла по географическим, в том числе региональному, признакам. Примером, в частности, может служить тот же “Юнайтед Стейтс Стил”. Других по функциональным (производству конкретных товаров, услуг, полуфабрикатов и т.д.). Так, “Вестингауз” разделился на несколько “оперативных компаний” с полной их хозяйственной самостоятельностью. При этом из 120 отделений было образовано 37 основных базовых производственных единиц, комбинируемых между собой. Как отмечается, “децентрализация управления предшествовала диверсификации и способствовала усилению концентрации”, в свою очередь, она “.. была обусловлена не диверсификацией, а ростом размеров компаний и невозможностью управлять ими на централизованных началах”.2Децентрализация значительно облегчала управление крупным объединением, но, по мере роста его оборотов и производственной диверсификации (продукции и т.д.), возрастают издержки, связанные с обеспечением координации и контроля над многочисленными подразделениями концерна Поэтому реорганизация структуры существовавших объединений и, соответственно, дальнейшее развитие форм ФПГ неразрывно связаны с процессами диверсификации деятельности горизонтальных концернов. Многие корпорации 1Многолет Н.И. США: промышленные концерны (структура и производственные связи). М., 1976, с.6. 2 Там же, с.84-85. |