|
Она представляется нам достаточно полным описанием процесса выбора оптимального партнера для интеграции. Приступая к выполнению глобальной задачи по выводу собственного предприятия из кризисного состояния и повышению его конкурентоспособности, высшим менеджерам предприятия, впрочем, как и любой другой компании, действующей в материальной сфере, необходимо четко осознать всю сложность стоящей перед ними проблемы, которая заключается в необходимости одновременной модернизации и производства, и управления. Поясним этот тезис. В настоящее время даже имеющиеся скудные возможности по привлечению инвестиций, по сути, блокируются неэффективным управлением. Это значит, что основная трудность для отечественных товаропроизводителей заключается даже не в привлечении финансовых ресурсов, а в неготовности компаний к их правильному и эффективному освоению. Для того, чтобы окупить экономические затраты на внедрение новой технологии, не только более производительной, но и более дорогой, по сравнению с имеющейся, необходимо, чтобы более высокая производительность была достигнута и вторым элементом системы людьми. А это уже классическая управленческая задача[220]. Таким образом, для привлечения инвестиций необходимо создание системы функциональноориентированного менеджмента на предприятии. Это направление уже достаточно серьезно разработано в специальной литературе. Остановимся лишь на ключевых позициях. Новая управленческая система должна в обязательном порядке включать в себя следующие компоненты [122]: • формирование действенной базы для осуществления действительно оперативного контроля и управления всеми сторонами деятельности организации -управленческий учет, аудит затрат и прибылей, бюджетирование; • фактическую переориентацию с производственного процесса на рынок маркетинг, организационная структура, управление персона |
120 Глава III МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИАЛЬНОГО ДОМОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА В СОСТАВ ХОЛДИНГА 3.1 Методические рекомендации по интегрированию в холдинговую группу Приходится констатировать, что в настоящее время большой проблемой, возникающей при создании интеграционных банковскопроизводственных форм, является явная недостаточность методологической базы, обеспечивающей этот процесс. Отсутствие методик обоснованного выбора будущих партнеров по бизнесу ведет к существенным недостаткам и ошибкам при практической организации групп, что в результате заканчивается их развалом. Попытаемся в данном параграфе сформулировать ряд практических рекомендаций по формированию крупных жизнеспособных холдинговых образований с участием предприятий* индустриального домостроения. В качестве наглядного алгоритма шагов в этом направлении предлагаем использовать отраженную на рис. 3.1.1 последовательность действий. Она представляется нам достаточно полным описанием процесса выбора оптимального партнера для интеграции. Приступая к выполнению глобальной задачи по выводу собственного предприятия из кризисного состояния и повышению его конкурентоспособности, высшим менеджерам ДСК (ЗКПД), впрочем, как и любой другой компании, действующей в материальной сфере, необходимо четко осознать всю сложность стоящей перед ними проблемы, которая 122 Поясним этот тезис. В настоящее время даже имеющиеся скудные возможности по привлечению инвестиций, по сути, блокируются неэффективным управлением. Это значит, что основная трудность для отечественных товаропроизводителей заключается даже не в привлечении финансовых ресурсов, а в неготовности компаний к их правильному и эффективному освоению. «Для того, чтобы окупить экономические затраты на внедрение новой технологии, не только более производительной, но и более дорогой, по сравнению с имеющейся, необходимо, чтобы более высокая производительность была достигнута и вторым элементом системы людьми. А это уже классическая управленческая задача», считает генеральный директор консалтинговой фирмы «Ventureprise Inc.» И. Лавровский [61]. Таким образом, первым шагом привлечения инвестиций должна стать постановка регулярного менеджмента в компании. Это направление уже достаточно серьезно разработано в специальной литературе. Остановимся лишь на ключевых позициях. Новая управленческая система должна в обязательном порядке включать в себя следующие компоненты [36]: формирование действенной # базы для осуществления действительно оперативного контроля и управления всеми сторонами деятельности организации (управленческий учет, аудит затрат и прибылей, бюджетирование); фактическую переориентацию с производственного процесса на рынок (маркетинг, организационная структура, управление персоналом); настройку финансовых и товарно-материальных потоков (финансовый менеджмент, логистика) и, вне сомнения, выработка корпоративной стратегии, которая позволит даже в условиях ограниченных ресурсов концентрироваться на реализации наиболее ценных проектов. Важно заметить, что внедрение регулярного менеджмента является сложной задачей, для решения которой мы настойчиво рекомендуем использовать опыт специализирующихся в этом финансово-консультационных фирм. При выборе советника необходимо исходить из следующего главного |