Проверяемый текст
Стасюк, Борис Олегович; Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей (Диссертация 2006)
[стр. 34]

эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов.
С помощью элементов бюджетирования,
Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга.
Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы.

Получение новых знаний в области стратегического управления и их укрепление происходит на
протяжении всего цикла работы с системой.
Процесс обучения начинается с самого первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития компании
на более низкие уровни управления.
Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько итераций.
В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании.
Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании.
На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование.
Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и
разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность.
В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки.

Причинно-следственная связь.
Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой.
В основе цепочки взаимодействия лежит причинноследственная связь.
Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации
продукций (драйвер, измеряющий величину прибыли находится в финансовой проекции системы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие 34 1
[стр. 90]

Следует отметить, что все критерии оценки четырех проекций системы показателей связаны между собой.
В основе цепочки взаимодействия лежит причинноследственная связь.
Так, если в качестве основополагающей цели (одной из группы целей) компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации
продукции (драйвер, измеряющий величину прибыли находится в финансовой проекции системы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (соответствующие показатели располагаются в маркетинговой проекции системы).
В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (показатели имеющие отражение в проекции внутренних бизнес процессов), что также является следствием повышения квалификации персонала (показатель позиционирующийся в проекции обучения и роста) [72].
Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что Balanced Scorecard в отношении этих четырех сфер установления целей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
Основными постулатами системы сбалансированных показателей являются следующие [46]: • управляется только то, что оценивается; • оценивать можно только то, что можно измерить; • измерить можно только то, что можно описать.
К показателям, используемым в BSC, предъявляются следующие требования [45]: • показатели должны быть измеримыми; 90

[стр.,157]

анализа предпринимаемых инициатив, используя показатели эффективности в качестве критерия распределения ресурсов.
Таким образом, менеджеры получают ответ на вопрос: какие инициативы являются наиболее решающими с точки зрения исполнения принятой стратегии и обеспечивают их последующую поддержку и развитие.
Далее определяется обратная связь, что дает компании возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения принятых стратегий и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических результатов от плановых показателей.
На основе данного анализа менеджеры определяют эффективность стратегий и корректируют стратегические инициативы и установки будущих периодов.
С помощью элементов бюджетирования
и контроллинга, Balanced Scorecard дает дополнительные возможности для установления планов, анализа отклонений и осуществления мониторинга.
Таким образом, осуществляется управление стратегией компании на всех уровнях иерархической системы
[45].
На протяжении всего цикла работы с системой происходит получение новых знаний в области стратегического управления и их укрепление происходит на.
Процесс обучения начинается с самого первого этапа, когда команда высших руководителей разрабатывает долгосрочные цели и стратегии, а также осуществляет передачу своего видения развития компании
па более низкие уровни управления.
Этот процесс может быть достаточно растянутым во времени и иметь несколько итераций.
В конечном итоге результатом этого процесса выступает единое видение, четко понимаемое всеми ключевыми сотрудниками компании.
Видение в данном случае представляет собой некую совокупность стратегий достижения долгосрочных целей компании.
На основе разработанных положений осуществляется текущее и перспективное бизнес-планирование.
Параллельно этому процессу выявляются ключевые драйверы принятых стратегий и
157

[стр.,158]

разрабатываются показатели, характеризующие их эффективность.
В процессе реализации стратегий осуществляется периодический мониторинг, и корректируются среднесрочные и долгосрочные установки
[46].
Итак, мы рассмотрели основные этапы построения системы сбалансированных показателей, не детализируя их, так как степени детализации и конкретное наполнение этапов будет различным для каждой конкретной гостиницы.
Подводя итоги можно сказать следующее.
1.
Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно стратегического управления является сбалансированная система показателей, представляющая собой механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и вовлечение сотрудников в их реализацию.
2.
Контроль за тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели результативности Key Perfomance Indicators (KPI), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
3.
Преимущество BSC состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате систему координат, действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.
4.
Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера приведение бизнес процессов и действий служащих к единой стратегии.
158

[Back]