|
поддерживание доли рынка предприятия увеличивает потребность в дополнительных средствах пропорционально темпу роста рынка. чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденция к росту. Исходя из вышеизложенных положений, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенности распределения прибыли и от их значимости для предприятия. Для ее построения требуются объемы продаж, каждого вида продукции за несколько лет. Таким образом, появляется возможность проследить динамику показателей объемов продаж и сделать соответствующие выводы о развитие данного вида продукции. Следует обратить внимание на непрерывность процесса перехода продукта от «знаков вопроса» против часовой стрелки к «дойным коровам», которые являются источниками финансирования других видов продукции. Другими словами руководство предприятия должно применять такую стратегию, которая позволит постоянно разрабатывать новые продукты («звезды»). Таким образом, переход продукции из сектора «дойных коров» в сектор «диких кошек» или «собак» позволит сохранить продукцию для сектора «дойных коров», что обеспечивает финансирование других видов продукции. Следует обратить внимание на непрерывность процесса перехода продукта от «знаков вопроса» против часовой стрелки к «дойным коровам», которые являются источниками финансирования других видов продукции. Другими словами руководство предприятия должно применять такую стратегию, которая позволит постоянно разрабатывать новые продукты («звезды»). Таким образом, переход продукции из сектора «дойных коров» в сектор «диких кошек» или «собак» позволит сохранить продукцию для сектора «дойных коров», что обеспечивает финансирование других видов продукции. К преимуществам модели БКГ можно отнести следующие: 104 |
Таблица 3.2 9$ Маркетинговое определение на рынке видов выпускаемой продукции (ЗАО «Нева“Кабель») Маркетинговое название продукции Определение Наименование продукции «Дойная корова» Продукты, занимающие лидирующие положение в относительно стабильной или «сокращающейся» отрасли, который приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке ТПП, ТППэп ТПппЗП «Звезда» Продукты, занимающие лидирующие положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства ТППэп-НДГ «Собаки» Продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или «сокращающейся» отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей «Знаки вопроса» («дикие кошки») Продукты, слабо воздействующие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, продукты требуют больших средств для поддержания и увеличения доли рынка СБПу, СбзПу валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия. поддерживание доли рынка предприятия увеличивает потребность в дополнительных средствах пропорционально темпу роста рынка. чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденция к росту. Исходя из вышеизложенных положений, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенности распределения прибыли и от их значимости для 96 предприятия. Для ее построения требуются объемы продаж, каждого вида продукции за несколько лет. Таким образом, появляется возможность проследить динамику показателей объемов продаж и сделать соответствующие выводы о развитие данного вида продукции. Высокая о §о о 3 СР 21 2о. 2о а с Я н а>к*V )Я ас Рентабельность Низкая Высокая Относительная доля рынка Низкая Матрица 3.1. Матрица Бостонской консультативной группы фирмы производителя кабельно'проводниковой продукции (ЗАО «Нева"Кабель») НизкаяПотребностивфинансированииВысокая 97 Следует обратить внимание на непрерывность процесса перехода продукта от «знаков вопроса» против часовой стрелки к «дойным коровам», которые являются источниками финансирования других видов продукции. Другими словами руководство предприятия должно применять такую стратегию, которая позволит постоянно разрабатывать новые продукты («звезды»). Таким образом, переход продукции из сектора «дойных коров» в сектор «диких кошек» или «собак» позволит сохранить продукцию для сектора «дойных коров», что обеспечивает финансирование других видов продукции. Следует обратить внимание на непрерывность процесса перехода продукта от «знаков вопроса» против часовой стрелки к «дойным коровам», которые являются источниками финансирования других видов продукции. Другими словами руководство предприятия должно применять такую стратегию, которая позволит постоянно разрабатывать новые продукты («звезды»). Таким образом, переход продукции из сектора «дойных коров» в сектор «диких кошек» или «собак» позволит сохранить продукцию для сектора «дойных коров», что обеспечивает финансирование других видов продукции. К преимуществам модели БКГ можно отнести следующие: модель используется для исследования взаимосвязи между бизнес единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей модель может быть основной для анализа разных стадий развития бизнес единицы и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития; представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия Недостатки матрицы БКГ: основное внимание уделяется потокам наличности, в то время как для предприятия не менее важным показателем является эффективность инвестиций; слабо рассматривается вопрос о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес единицы. Данная матрица не учитывает страте |