|
ценовая конкуренция; рекламные атаки на потребителя; разработка и производство новых продуктов; улучшение сервисного обслуживания. Угрозой появления новых конкурентов в отрасли могут быть: низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия); уникальность и степень дифференциации продукции и услуг; потребность в крупных первоначальных инвестициях; издержки переориентации у новых конкурентов; недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения; необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу продукции или на доступ к источникам сырья; политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам. Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до жесткого выживания друг друга с рынков. Интенсивная конкуренция характерна для отраслей, где наблюдаются большое число конкурентов или примерное равенство их сил; однородность продукции; стабильно высокие постоянные затраты; насыщенность рынка; медленный рост отрасли и т. д. Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия. М. Портер [71] выделил три основные стратегии, которые носят универсальный характер и могут быть применены к любой из вышеназванных конкурентах сил (табл. 27). 109 |
101 Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услугу, повышая цены или снижая качество поставляемых видов продукции и услуг. Определяющие критерии: наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок; отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг; решающее значение для потребителя поставляемых ему продукции и услуг; большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком; возможная интеграция с покупателем. Возможности покупателей оказывать давление заключается в требованиях максимального соответствия продукции и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно, более качественную продукцию по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом. Группа покупателей обладает достаточной силой, если: они объединены в союзы, ассоциации; они владеют значительной долей потребительского рынка; закупаемая продукция имеет для них жизненную важность и широкий диапазон применения; продукция, которую они приобретают, стандартизирована или однородна; достаточен уровень информированности покупателей. Товары-заменители обостряют конкуренцию в отрасли. Угрозой их появления могут служить: ценовая конкуренция; рекламные атаки на потребителя; разработка и производство новых продуктов; улучшение сервисного обслуживания. Угрозой появления новых конкурентов в отрасли могут быть: 102 низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия); уникальность и степень дифференциации продукции и услуг; потребность в крупных первоначальных инвестициях; издержки переориентации у новых конкурентов; недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения; необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу продукции или на доступ к источникам сырья; политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам. Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до жесткого выживания друг друга с рынков. Интенсивная конкуренция характерна для отраслей, где наблюдаются большое число конкурентов или примерное равенство их сил; однородность продукции; стабильно высокие постоянные затраты; насыщенность рынка; медленный рост отрасли и т. д. Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия. М. Портер [69] выделил три основные стратегии, которые носят универсальный характер и могут быть применены к любой из вышеназванных конкурентах сил (табл. 3.4). К таким универсальным стратегиям он отнес: 1)стратегию лидерства в снижении издержек; 2) стратегию дифференциации продукции; 3) стратегию фокусирования (концентрации). |