|
внутренних возможностей, т.е. оценить степень осуществления выбранных целей; выбрать стратегию, позволяющую достичь целей более быстро и с наименьшим риском. В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия, разработка которой является прерогативой руководства предприятия. На отечественных предприятиях представляется целесообразным выделение следующих базовых стратегий: стратегия выживания, стратегия стабилизации (или ограниченного роста), стратегия развития. В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы. Каждая из базовых стратегий имеет множество альтернативных вариантов реализации. Стратегические альтернативы, особенно в условиях финансового кризиса, могут быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия. Стратегические альтернативы реализуются через набор мероприятий, при этом по каждому мероприятию и в целом по каждому направлению целесообразно определить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект. Стратегическая альтернатива диверсификация заключается в выходе предприятия в своей деятельности за рамки основного бизнеса, а также в расширении номенклатуры выпускаемой продукции благодаря освоению ее новых модификаций. Концентрическая диверсификация: пополнение ассортимента продукцией и услугами, сходными по технологиям и методам работы со строительством выполнение реставрационных и реконструкционных работ, оказание специализированных услуг по ремонту. Горизонтальная диверсификация: пополнение ассортимента деятельностью, не похожей на уже осуществляемую компанией, но интересной для существующих потребителей техническое и коммунальное обслуживание помещений. Конгломератная диверсификация: пополнение ассортимента производством продукции, оказанием услуг и проведением работ, не имеющих никакого отношения 112 |
105 выбрать стратегию, позволяющую достичь целей более быстро и с наименьшим риском. В основе любого стратегического плана развития предприятия лежит базовая стратегия, разработка которой является прерогативой руководства предприятия. На отечественных предприятиях представляется целесообразным выделение следующих базовых стратегий: стратегия выживания, стратегия стабилизации (или ограниченного роста), стратегия развития. В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы. Каждая из базовых стратегий имеет множество альтернативных вариантов реализации. Стратегические альтернативы, особенно в условиях финансового кризиса, могут быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия. Стратегические альтернативы реализуются через набор мероприятий, при этом по каждому мероприятию и в целом по каждому направлению целесообразно определить необходимые затраты и ожидаемый экономический эффект. Стратегическая альтернатива диверсификация заключается в выходе предприятия в своей деятельности за рамки основного бизнеса, а также в расширении номенклатуры выпускаемой продукции благодаря освоению ее новых модификаций. Концентрическая диверсификация: пополнение ассортимента продукцией и услугами, сходными по технологиям и методам работы со строительством выполнение реставрационных и реконструкционных работ, оказание специализированных услуг по ремонту. Горизонтальная диверсификация: пополнение ассортимента деятельностью, не похожей на уже осуществляемую компанией, но интересной для существующих потребителей техническое и коммунальное обслуживание помещений. 106 Конгломератная диверсификация: пополнение ассортимента производством продукции, оказанием услуг и проведением работ, не имеющих никакого отношения к строительству. В ЗАО «Нева-Кабель» был проведен анализ стратегических альтернатив. Исследование строилось на принципах и методах стратегического планирования, а также на фактографическом материале о результатах деятельности ЗАО «Нева Кабель» и данных рынка телекоммуникаций Санкт-Петербурга за 19952001гг. Анализ позволил сделать вывод о том, что если производственные ресурсы компании, экономическая среда ее функционирования и требования рынка информационных технологий позволяют выбирать стратегию роста, то эта стратегия должна реализовываться путем диверсификации компании. Стратегия диверсификации применительно к ЗАО «Нева-Кабель» включает в себя следующие основные элементы: 1)Регрессивная интеграция: поглощение производителей сырья и материалов; поглощение производителей кабельной продукции 2) Регрессивная диверсификация: создание дочерних предприятий в сфере производства кабельной продукции; создание дочерних предприятий на базе самостоятельных производственных отделов. 3) Прогрессивная диверсификация: создание дочерних предприятий в сфере технической эксплуатации и аварийного обслуживания построенных объектов; создание дочерних предприятий в сфере логистики; создание дочерних предприятий в сфере рекламных и имиджмейкерских услуг; создание инвестиционной компании для работы с недвижимостью; 4) создание жесткой системы управления: централизация функций планирования и контроля; |