Проверяемый текст
Матвеев Юрий Львович. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур (Диссертация 2002)
[стр. 113]

к строительству.
В искомой фирме было проведено прогнозирование стратегических альтернатив.
Исследование строилось на принципах и методах стратегического планирования, а также на фактографическом материале о результатах деятельности
искомой фирмы и данных рынка телекоммуникаций Санкт-Петербурга за 1995-2005 гг.
Анализ позволил сделать вывод о том, что если производственные ресурсы
фирмы, экономическая среда ее функционирования и требования рынка информационных технологий позволяют выбирать стратегию роста, то эта стратегия должна реализовываться путем диверсификации компании.
Стратегия диверсификации применительно к
искомой фирме должна включать в себя следующие основные элементы: 1) Регрессивная интеграция: поглощение производителей сырья и материалов; поглощение производителей кабельной продукции 2) Регрессивная диверсификация: создание дочерних предприятий в сфере производства кабельной продукции; создание дочерних предприятий на базе самостоятельных производственных отделов.
3) Прогрессивная диверсификация: создание дочерних предприятий в сфере технической эксплуатации и аварийного обслуживания построенных объектов; создание дочерних предприятий в сфере логистики; создание дочерних предприятий в сфере рекламных и имиджмейкерских услуг; создание инвестиционной компании для работы с недвижимостью; 4) создание жесткой системы управления: централизация функций планирования и контроля;
централизация финансовых ресурсов.
Фактически эта стратегия предполагает все виды диверсификации производства за исключением конгломератной диверсификации.
Однако акцент, безусловно, сделан на вертикальную интеграцию, позволяющую компании более уверенно
чувство113
[стр. 106]

106 Конгломератная диверсификация: пополнение ассортимента производством продукции, оказанием услуг и проведением работ, не имеющих никакого отношения к строительству.
В ЗАО «Нева-Кабель» был проведен анализ стратегических альтернатив.
Исследование строилось на принципах и методах стратегического планирования, а также на фактографическом материале о результатах деятельности
ЗАО «Нева Кабель» и данных рынка телекоммуникаций Санкт-Петербурга за 19952001гг.
Анализ позволил сделать вывод о том, что если производственные ресурсы
компании, экономическая среда ее функционирования и требования рынка информационных технологий позволяют выбирать стратегию роста, то эта стратегия должна реализовываться путем диверсификации компании.
Стратегия диверсификации применительно к
ЗАО «Нева-Кабель» включает в себя следующие основные элементы: 1)Регрессивная интеграция: поглощение производителей сырья и материалов; поглощение производителей кабельной продукции 2) Регрессивная диверсификация: создание дочерних предприятий в сфере производства кабельной продукции; создание дочерних предприятий на базе самостоятельных производственных отделов.
3) Прогрессивная диверсификация: создание дочерних предприятий в сфере технической эксплуатации и аварийного обслуживания построенных объектов; создание дочерних предприятий в сфере логистики; создание дочерних предприятий в сфере рекламных и имиджмейкерских услуг; создание инвестиционной компании для работы с недвижимостью; 4) создание жесткой системы управления: централизация функций планирования и контроля;


[стр.,107]

107 централизация финансовых ресурсов.
Фактически эта стратегия предполагает все виды диверсификации производства за исключением конгломератной диверсификации.
Однако акцент, безусловно, сделан на вертикальную интеграцию, позволяющую компании более уверенно
чувствовать себя на рынке, проводить осознанную ценовую политику, осуществлять сквозное планирование на всех стадиях производственного и эксплуатационного цикла.
Разработанная стратегия в максимальной степени способствует достижению основной цели системы управления повышению стоимости компании.
Она применяется за последние 3 года привела к повышению стабильности денежных потоков, повышению качества краткосрочного и среднесрочного планирования, увеличению прибыли, несмотря на финансовый кризис 1998 года.
Все это свидетельствует о постоянном повышении конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компании.
Анализ спроса и предложения дает возможность ответить на вопрос, как реализуется на конкретном рынке отношения между производителями и потребителями, их тенденции на перспективу, прогноз развития для формирования «портфеля заказов» предприятия.
Необходимо также проанализировать и оценить сильные и слабые стороны свои и конкурентов и выработать соответствующую стратегию.
За счет широкого ассортимента и больших мощностей конкуренты имеют возможность предоставлять большие скидки и выгодные условия оплаты.
Кроме того, у этих заводов развита структура сбыта и существуют возможности для проведения бартерных схем.
В качестве альтернативы на ЗАО «Нева-Кабсль» возможно увеличение мощности кабельного производства при трехсменной работе оборудования.
Основной задачей завода является производство симметричного телефонного кабеля типа ТППэп, ТПппЗП, ТППэп-НДГ.
Тем более, что у конкурентов качество выпускаемой продукции и сроки поставки не всегда удовлетворяют запросам клиентов.
Для увеличения объема реализации необходимо:

[Back]