|
вать себя на рынке, проводить осознанную ценовую политику, осуществлять сквозное планирование на всех стадиях производственного и эксплуатационного цикла. Разработанная стратегия в максимальной степени способствует достижению основной цели системы управления повышению стоимости фирмы к повышению стабильности денежных потоков, повышению качества краткосрочного и среднесрочного планирования, увеличению прибыли.. Все это свидетельствует о возможно постоянном повышении конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности фирмы. Анализ спроса и предложения дает возможность ответить на вопрос, как реализуется на конкретном рынке отношения между производителями и потребителями, их тенденции на перспективу, прогноз развития для формирования «портфеля заказов» предприятия. Необходимо также проанализировать и оценить сильные и слабые стороны свои и конкурентов и выработать соответствующую стратегию. За счет широкого ассортимента и больших мощностей конкуренты имеют возможность предоставлять большие скидки и выгодные условия оплаты. Кроме того, у этих заводов развита структура сбыта и существуют возможности для проведения бартерных схем. С учетом вышеизложенного на моделируемой фирме возможно увеличение мощности кабельного производства при трехсменной работе оборудования. Основной задачей завода является производство симметричного телефонного кабеля типа ТППэп, ТПппЗП, ТППэп-НДГ. Тем более, что у конкурентов качество выпускаемой продукции и сроки поставки не всегда удовлетворяют запросам клиентов. Для увеличения объема реализации необходимо: использование развитой дистрибьюторской сети фирмы; создание гибкой системы производства и снабжения; расширение ассортимента. В результате использования для анализа матрицы БКГ можно сделать вывод о необходимости увеличения производства кабеля типов ТППэп и ТПппЗП, поскольку рентабельность данного производства высокая, и является источником финансирования для развития остальной продукции. Относительно ТППэп-НДГ, можно ска114 |
34 поскольку его неисправность может привести к снижению качества продукции или срыву сроков выполнения заказа. Вышеизложенные факторы могут существенно повлиять на конкурентоспособность совместного предприятия ЗАО «Нева-Кабель». По результатам анализа конкурентоспособности продукции ЗАО «НеваКабель» установлено, что объем городского телефонного кабеля типа, с различными свойствами ТПП, ТППэп,ТПппЗП, ТППэп-НДГ на общем рынке кабельной продукции остается на лидирующей позиции. Несмотря на это, просматривается тенденция к уменьшению спроса, поскольку свойства данного продукта не соответствуют требованиям современного рынка информационных технологий (пропускная способность, защита информации). На сегодняшний день, существует новый товар-конкурент волоконно-оптический кабель, который обладает эффективной помехозащищенностью и пропускной способностью в 10 тыс. раз превышающей медный телефонный кабель. Главными конкурентами совместного предприятия ЗАО «Нева-Кабель» являются четыре основных производителя: ЗАО «Самарская Кабельная Компания», ОАО «Одесскабель», ППК «Электрокабель» (Кольчугино) и ОАО «Сарансккабель». Эти предприятия имеют большие производственные мощности, широкий ассортимент выпускаемой продукции, многолетнюю историю и налаженные контакты с покупателями. За счет широкого ассортимента и больших мощностей конкуренты имеют возможность предоставлять большие скидки и выгодные условия оплаты. Кроме того, у этих заводов развита структура сбыта и существуют возможности для проведения бартерных схем. Определение конкурентного положения ЗАО «Нева-Кабель» на промышленных рынках стран СНГ возможно только при изучении текущих и стратегических зон хозяйствования конкурентов, занимающих среднюю долю на рынке кабельно-проводниковой продукции и находящихся на приблизительно равных условиях предпринимательской деятельности с совместным предприятием ЗАО 107 централизация финансовых ресурсов. Фактически эта стратегия предполагает все виды диверсификации производства за исключением конгломератной диверсификации. Однако акцент, безусловно, сделан на вертикальную интеграцию, позволяющую компании более уверенно чувствовать себя на рынке, проводить осознанную ценовую политику, осуществлять сквозное планирование на всех стадиях производственного и эксплуатационного цикла. Разработанная стратегия в максимальной степени способствует достижению основной цели системы управления повышению стоимости компании. Она применяется за последние 3 года привела к повышению стабильности денежных потоков, повышению качества краткосрочного и среднесрочного планирования, увеличению прибыли, несмотря на финансовый кризис 1998 года. Все это свидетельствует о постоянном повышении конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компании. Анализ спроса и предложения дает возможность ответить на вопрос, как реализуется на конкретном рынке отношения между производителями и потребителями, их тенденции на перспективу, прогноз развития для формирования «портфеля заказов» предприятия. Необходимо также проанализировать и оценить сильные и слабые стороны свои и конкурентов и выработать соответствующую стратегию. За счет широкого ассортимента и больших мощностей конкуренты имеют возможность предоставлять большие скидки и выгодные условия оплаты. Кроме того, у этих заводов развита структура сбыта и существуют возможности для проведения бартерных схем. В качестве альтернативы на ЗАО «Нева-Кабсль» возможно увеличение мощности кабельного производства при трехсменной работе оборудования. Основной задачей завода является производство симметричного телефонного кабеля типа ТППэп, ТПппЗП, ТППэп-НДГ. Тем более, что у конкурентов качество выпускаемой продукции и сроки поставки не всегда удовлетворяют запросам клиентов. Для увеличения объема реализации необходимо: 108 использование развитой дистрибьюторской сети завода "Нева Кабель”; создание гибкой системы производства и снабжения; расширение ассортимента. В результат использования для анализа матрицы БКГ можно сделать вывод о необходимости увеличения производства кабеля типов ТППэп и ТПппЗП, поскольку рентабельность данного производства высокая, и является источником финансирования для развития остальной продукции. Относительно ТППэпНДГ, можно сказать, что технология его производства освоена и доля рынка увеличивается, т. е. прослеживается тенденция перехода кабеля ТППэп-НДГ из сектора «звезда» в сектор «дойная корова». В результате нарушается непрерывность цикла матрицы БКГ, другими словами освобождается сектор «звезда», что может повлечь за собой моральное старение производства и уменьшение доли предприятия ЗАО «Нева-Кабель» на рынке кабельной продукции. Таким образом, встает вопрос о производстве нового продукта, который отвечал бы потребностям современного рынка информационных технологий. Что кается производства СБПУ, СбзПу, то его тоже следует наращивать, поскольку технология его производства не требует дополнительного оборудования. Такой шаг позволит увеличить ассортимент предлагаемой продукции. Возможность расширения номенклатуры производства ЗАО «Нева-Кабель» ограничивается возможностями оборудования. Автором предлагается расширить существующее производство путем приобретения оборудования, необходимого для производства дополнительных видов продукции. Кроме того, на новом оборудовании есть возможность изготавливать кабели с четверочной скруткой для потребителей из Центральной и Восточной Европы. Руководство компании проводит политику сегментирования рынка, чтобы выявить верные области для фокусирования усилий и уточнения как/где/какие инструменты маркетинга целесообразнее использовать. Стратегическое планирование деятельности ЗАО «Нева-Кабель» следует производить по нижеследующим показателям. |