|
совершенствования как продукции, так и технологии ее изготовления); международные факторы (сфера международного сотрудничества) социальные факторы (уровень образования, мобильность людей к перемене жизни, отношение людей к работе и к качеству жизни) Следует обратить внимание, что все факторы макроокружения взаимообусловлены, т. е. изменение в одной области повлечет за собой изменения в другой. Следовательно, в стратегическом планировании следует учитывать совокупное влияние всех факторов одновременно [4]. Анализ непосредственного окружения фирмы предусматривает исследование субъектов рынка, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности: 1. Конкуренты Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса. По мнению автора в анализе конкурентов должны быть следующие диагностические элементы: анализ будущих целей конкурентов обзор среды, в которой работают конкуренты; углубленное изучение сильных и слабых сторон. На основе проведенного анализа автором установлено, что конкуренты нацелены на инвестиции в новое оборудование и расширение мощностей, с целью увеличения номенклатуры предлагаемой продукции. 2. Покупатели Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Анализ сегментов рынка на примере кабельной продукции (рисунок 7, 8) показывает, что продажи данной продукции основаны в настоящее время только на одном сегменте: телекоммуникационные операторы составляют 34% всего спроса (включая дилеров и других торговых агентов). Это обусловлено рядом факторов, часть которых зависит от самих компаний, а другие связаны с общими тенденциями развития общества: 45 |
разработать меры предупреждения неблагоприятных обстоятельств и угроз; оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. К факторам воздействия макроокружения относятся: экономические факторы (темпы инфляции, процентные и налоговые ставки, производительность труда); политические факторы (политические программы (намерения) органов государственной власти, возможные изменения в законодательной и нормативно технической базе); рыночные факторы (уровень конкуренции, демографические факторы, уровень и динамика доходов); технологические факторы (научно — технологические перспективы, возможности совершенствования как продукции, так и технологии ее изготовления); международные факторы (сфера международного сотрудничества) социальные факторы (уровень образования, мобильность людей к перемене жизни, отношение людей к работе и к качеству жизни) Следует обратить внимание, что все факторы макроокружения взаимообусловлены, т. е. изменение в одной области повлечет за собой изменения в другой. Следовательно, в стратегическом планировании следует учитывать совокупное влияние всех факторов одновременно [4]. Анализ непосредственного окружения фирмы предусматривает исследование субъектов рынка, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности: 1. Конкуренты Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса. По мнению автора в анализе конкурентов должны быть следующие диагностические элементы: анализ будущих целей конкурентов 63 У к У обзор среды, в которой работают конкуренты; углубленное изучение сильных и слабых сторон. На основе проведенного анализа автором установлено, что конкуренты совместного предприятия ЗАО «Нева-Кабель» нацелены на инвестиции в новое оборудование и расширение мощностей, с целью увеличения номенклатуры предлагаемой продукции. 2. Покупатели Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Анализ сегментов рынка (рис. 2.4., 2.5) показывает, что продажи медного телефонного кабеля ЗАО "Нева-Кабель" основаны в настоящее время только на одном сегменте: телекоммуникационные операторы составляют 34% всего спроса (включая дилеров и других торговых агентов). Это обусловлено рядом факторов, часть которых зависит от самой компании, а другие связаны с общими тенденциями развития общества: Продажи по категориям Другие 34% Г Рис. 2.4. Продажи кабельной продукции по отраслям |