|
На основе проведенных исследований и умозаключений автор принимает жизненный цикл моделируемой фирмы в состоянии «полная зрелость». При стратегическом планировании, изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие возможности и какие угрозы таит в себе внешняя среда. В свою очередь, для оценки потенциала фирмы следует проанализировать внутреннюю среду предприятия, и выявить сильные и слабые стороны фирмы. Для анализа среды фирмы был применен метод $Ж)Т (аббревиатура от первых букв английских слов: 31геп&1Ь (сила), №еак (слабость), ОррогШпку (возможности), ТЬгеа! (угрозы)), который является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы (рисунок 10). После того, как список слабых и сильных сторон фирмы, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними (рисунок П). В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которую вписываются все возможности и угрозы. На пересечение разделов образуется четыре поля: Поле «СИВ» (сила и возможности) Поле «СИУ» (сила и угрозы) Поле «СЛВ» (слабость и возможности) Поле «СИВ» (слабость и угрозы) На основе анализа находящихся в поле «СИВ» следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что фирма должна обладать мощным производственным потенциалом (высококачественное оборудование и высококвалифицированный пер53 |
70 более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама но себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерии». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. На основе проведенных исследований и умозаключений автор утверждает, что жизненный цикл ЗАО «Нева-Кабель» можно оценить в состоянии «полная зрелость». При стратегическом планировании, изучая внешнюю среду, необходимо выяснить, какие возможности и какие угрозы таит в себе внешняя среда. 71 В свою очередь, для оценки потенциала фирмы следует проанализировать внутреннюю среду предприятия, и выявить сильные и слабые стороны фирмы. Для анализа среды ЗАО «Нева-Кабель» был применен метод 8№ОТ (аббревиатура от первых букв английских слов: 81геп§Л (сила), ^еак (слабость), ОрроПипДу (возможности), ТЬгеа* (угрозы)), который является широко признанным подходом, позволяющем провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии фирмы (матрица 2.1). После того, как список слабых и сильных сторон ЗАО «Нева-Кабель», а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними (матрица 2.2). В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которую вписываются все возможности и угрозы. На пересечение разделов образуется четыре поля: Поле «СИВ» (сила и возможности) Поле «СИУ» (сила и угрозы) Поле «СЛВ» (слабость и возможности) Поле «СИВ» (слабость и угрозы) На основе анализа находящихся в поле «СИВ» следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что совместное предприятие ЗАО «Нева Кабель» обладает мощным производственным потенциалом (высококачественное оборудование и высококвалифицированный персонал), который следует |