|
ло, обеспечивает лишь неполную загрузку имеющихся производственных мощностей. По результатам исходных данных для анализа производственно-хозяйственной деятельности фирмы можно сделать вывод, что существующее планирование не учитывает предпринимательские риски, слабо прорабатываются альтернативные варианты различных плановых решений. В планировании деятельности отдельных производственных подразделений не просматривается увязка с общей стратегией развития предприятия в целом. Нет общей стратегии развития, нет единого плана с маркетинговой ориентацией, другими словами каждое подразделение само по себе. В результате растут убытки, задолженность в бюджеты всех уровней, возникают другие негативные явления. Следовательно, руководству фирмы необходим план как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для постоянного развития и дальнейшего роста. Для решения проблемы развития предприятия нередко применяется стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования на предприятии (рисунок 17) может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования. Под временной ориентацией будем иметь в виду отношение процесса планирования к его прошлому, настоящему и будущему [80]. Известно, что каждый вид продукции имеет свой жизненный цикл включающий четыре стадии: разработка и внедрение; рост; зрелость; старение. На рисунке 18 представлена кривая изменения жизненного цикла продукции. 94 |
86 ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ ФИРМЫ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ 3.1 Выбор конкурентных позиций и оценка их возможностей В современных условиях хозяйствования ряд отдельных предприятий практически не ведет никаких работ в области планирования. Другие, в том числе и совместное предприятие ЗАО «Нева-Кабель», перешли на исключительно позаказный метод планирования. Планирование их производственно-хозяйственной деятельности ведется на основе имеющихся заказов, что, как правило, обеспечивает лишь неполную загрузку имеющихся производственных мощностей. По результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия ЗАО «Нева-Кабель» можно сделать вывод, что существующее планирование не учитывает предпринимательские риски, слабо прорабатываются альтернативные варианты различных плановых решений. В планировании деятельности отдельных производственных подразделений не просматривается увязка с общей стратегией развития предприятия в целом. Нет общей стратегии развития, нет единого плана с маркетинговой ориентацией, другими словами каждое подразделение само по себе. В результате растут убытки, задолженность в бюджеты всех уровней, возникают другие негативные явления. Следовательно, руководству предприятия ЗАО «Нева-Кабель» необходим план как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для постоянного развития и дальнейшего роста. Для решения проблемы развития предприятия нередко применяется стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования на предприятии (рис. 3.1) может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем. 88 Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования. Под временной ориентацией будем иметь в виду отношение процесса планирования к его прошлому, настоящему и будущему [78]. Известно, что каждый вид продукции имеет свой жизненный цикл включающий четыре стадии: разработка и внедрение; рост; зрелость; старение. На рис. 3.2 представлена кривая изменения жизненного цикла продукции. Жизнь продукции начинается задолго до его рождения как продукта в идеях и разработках. Для предпринимателя на данном этапе создание продукции это только затраты и возможные будущие доходы. При внедрении продукции на рынок для производителя возникают наиболее высокие затраты на доработку потребительских свойств продукции. На втором этапе рост продаж возникает в том случае, если продукция удовлетворяет потребностям потребителей. Производитель начинает получать значительную прибыль, которая достигает максимума к концу этапт роста. На третьем этапе зрелости продукция выпускается крупный партиями по отработанной технологии с повышенным качеством. Идет более медленный, чем на этапе роста, но неуклонный рост продаж до его максимального значения. На этапах роста и зрелости необходим поиск дополнительных рынков, новых сфер использования продукции или ведение разработки продукции следующего поколения за счет прибыли, полученной в период неуклонного роста продаж (рис. 3.3). |