|
мени, данное предприятие войдет в стадию «старения», которая характерна тем, что конкуренты постоянно покушаются на занимаемую предприятием долю рынка. Кроме этого, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям все это создает предпосылки для ухудшения результатов работы предприятия. В итоге предприятие вынуждено срочно принимать жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура. Стиль работы предприятия, в этом случае, можно охарактеризовать как «борьба за выживание». ТППэп ТПппЗП ТППзпНДГ СБПу, СБзПу год Рисунок 20 Жизненный цикл продукции фирмы Применительно для искомой фирмы можно рекомендовать немедленно приступить к разработке программы опережающего обновления. В зависимости от конкретных обстоятельств изменения могут быть: локальными касающимися отдельных служб и отделов предприятия (данные по организации деятельности на искомой фирме представлены в прил. Г); системными когда условия рынка и развитие конкуренции требуют глубокой и всесторонней реорганизации предприятия. В качестве проектного решения предложено создание Отдела планирования и управления развитием. Основной задачей отдела планирования станет обеспечение устойчивого режима работы предприятия в текущем периоде и в перспективе. Достижение этого воз98 |
90 Экономическое благополучие предприятия устойчиво только в тех случаях, когда жизненные циклы различных видов продукции, выпускаемых им, перекрывают друг друга еще до момента насыщения рынка. На основе проведенных исследований автором составлен график жизненного цикла продукции ЗАО «Нева-Кабель» (рис, 3.4). * 1 Т П П э л ------ТПппЗП ------ТППэпЦЦГ ------СБПу, СБзПу год Рис. 3.4. Жизненный цикл продукции ЗАО «Нева-Кабель» Из приведенного графика видно, что: ТПП, ТППэп,ТПппЗП находятся в стадии зрелости ТППэп-НДГ стадия рождения и внедрение на рынок СБПу, СбзПу стадия рождения и внедрение на рынок. Основным фактором риска на стадии развития является наличие на предприятии зрелого, но не всегда компетентного руководства, работающего безразлично по отношению к конкурентам, что, естественно приводит к замедлению, а иногда и снижению темпов роста производства. Если не принимать организационных и исполнительских мер, то с течением времени, данное предприятие войдет в стадию «старения», которая характерна тем, что конкуренты постоянно покушаются на занимаемую предприятием долю рынка. Кроме этого, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям все это создает предпосылки для ухудшения результатов работы предприятия. В итоге предприятие вынуждено срочно принимать жесткую систему об ^ новления, либо погибнуть как самостоятельная структура. Стиль работыпредприятия, в этом случае, можно охарактеризовать как «борьба за выживание». Применительно для ЗАО «Нева-Кабель» можно рекомендовать немедленно приступить к разработке программы опережающего обновления. В зависимости от конкретных обстоятельств изменения могут быть: локальными касающимися отдельных служб и отделов предприятия (даные по организации деятельности на ЗАО «Нева-Кабель» представлены в прил. системными когда условия рынка и развитие конкуренции требуют глубокой и всесторонней реорганизации предприятия. В качестве проектного решения предложено создание Отдела планирования и управления развитием. Основной задачей отдела планирования станет обеспечение устойчивого режима работы предприятия в текущем периоде и в перспективе. Достижение этого возможно через оптимизацию текущих планов с учетом стратегии развития. Обновленная организационная структура ЗАО «Нева-Кабель» с учетом отдела планирования представлена на рис. 3.5. Процесс реорганизации предприятия должен осуществляться с учетом долгосрочной и краткосрочной перспективами, стремиться к повышению массы прибыли в краткосрочном периоде. Сегмент рынка кабельной продукции ЗАО «Нева-Кабель» в настоящее вре^ мя стабилизировался на уровне 1 030 тысяч жило-километров в год, ипрактически не увеличивается. В то же время возможности технологического оборудования 2316 тысяч жило-километров в год. По данным ВНИИ КП темпы снижения доли рынка для ЗАО «Нева-Кабель» составляют 1,1% в год. Следовательно, необходима стратегия развития, предусматривающая увеличение рынка сбыта. Все эти проблемы можно решить с наименьшими затратами при реорганизации процесса управления предприятием. 91 I |