|
можно через оптимизацию текущих планов с учетом стратегии развития. Обновленная организационная структура искомой фирмы с учетом отдела планирования представлена на рисунке 21. Процесс реорганизации предприятия должен осуществляться с учетом долгосрочной и краткосрочной перспективами, стремиться к повышению массы прибыли в краткосрочном периоде. Предположим, что сегмент рынка кабельной продукции искомой фирмы в настоящее время стабилизировался на уровне 1 030 тыс. жило-км в год, и практически не увеличивается. В то же время возможности технологического оборудования 2316 тыс. жило-км в год. По данным ВНИИ КП темпы снижения доли рынка для такой фирмы могут составить 1,1% в год. Следовательно, необходима стратегия развития, предусматривающая увеличение рынка сбыта. Все эти проблемы можно решить с наименьшими затратами при реорганизации процесса управления предприятием (прил. Д). Реализация задач отдела планирования может осуществляться через подготовку стратегического плана развития фирмы (3-5 лет) и разработку на его основе текущих планов. По оценкам зарубежных и отечественных специалистов введение стратегического планирования позволяет обеспечить прирост объемов продаж за счет новых клиентов до 1% в год. Таким образом, введение Отдела планирования и управления развитием для искомой фирмы позволит увеличить объем продаж на 3,42 млн. руб. в год; Примерные затраты на содержание Отдела планирования и управления развитием около 0,3 млн. руб. на техническое оснащение и 0,56 млн. руб. в год на содержание. Широкое применение в практике стратегического выбора конкурентных позиций в стратегической зоне хозяйствования получила двухмерная матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) [22, 47, 55, 82]. В модели используются две переменные: 99 относительная доля рынка; |
^ новления, либо погибнуть как самостоятельная структура. Стиль работыпредприятия, в этом случае, можно охарактеризовать как «борьба за выживание». Применительно для ЗАО «Нева-Кабель» можно рекомендовать немедленно приступить к разработке программы опережающего обновления. В зависимости от конкретных обстоятельств изменения могут быть: локальными касающимися отдельных служб и отделов предприятия (даные по организации деятельности на ЗАО «Нева-Кабель» представлены в прил. системными когда условия рынка и развитие конкуренции требуют глубокой и всесторонней реорганизации предприятия. В качестве проектного решения предложено создание Отдела планирования и управления развитием. Основной задачей отдела планирования станет обеспечение устойчивого режима работы предприятия в текущем периоде и в перспективе. Достижение этого возможно через оптимизацию текущих планов с учетом стратегии развития. Обновленная организационная структура ЗАО «Нева-Кабель» с учетом отдела планирования представлена на рис. 3.5. Процесс реорганизации предприятия должен осуществляться с учетом долгосрочной и краткосрочной перспективами, стремиться к повышению массы прибыли в краткосрочном периоде. Сегмент рынка кабельной продукции ЗАО «Нева-Кабель» в настоящее вре^ мя стабилизировался на уровне 1 030 тысяч жило-километров в год, ипрактически не увеличивается. В то же время возможности технологического оборудования 2316 тысяч жило-километров в год. По данным ВНИИ КП темпы снижения доли рынка для ЗАО «Нева-Кабель» составляют 1,1% в год. Следовательно, необходима стратегия развития, предусматривающая увеличение рынка сбыта. Все эти проблемы можно решить с наименьшими затратами при реорганизации процесса управления предприятием. 91 I 93 Реализация задач отдела планирования может осуществляться через подготовку стратегического плана развития ЗАО «Нева-Кабель» (3-5 лет) и разработку на его основе текущих планов. По оценкам зарубежных и отечественных специалистов введение стратегическою планирования позволяет обеспечить прирост объемов продаж за счет новых клиентов до 1% в год. Таким образом: 1. Введение Отдела планирования и управления развитием для ЗАО «НеваКабель» позволит увеличить объем продаж на 3,42 млн. рублей в год; 2. Примерные затраты на содержание Отдела планирования и управления развитием около 0,3 миллиона рублей на техническое оснащение и 0,56 миллиона рублей в год на содержание. Широкое применение в практике стратегического выбора конкурентных позиций в стратегической зоне хозяйствования получила двухмерная матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) [22, 47, 55, 80]. В модели используются две переменные: относительная доля рынка; темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии. Матрица позволяет классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой вид продукции занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке, чем больше доля продукции на рынке (чем больше объем производства) (табл. 3.1), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства (табл. 3.2, матрица 3.1). Матрица БКГ составляется по каждому продукту с использованием следующей информации: |