|
управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения, что особенно важно для внешнего заемщика и государства. Таблица 8. Основные мероприятия с использованием моделирования процессов управления инвестиционными проектами угольной промышленности 1. планирование содержания проекта и его документирование 2. описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы 3. составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта 4. определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы 5. оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ 6. расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам 7. планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов 8. составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности 9. создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ 10. планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения 11. организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности 12. подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем 13. планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена 14. идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков 15. планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять 16. планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков. СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями внешнего заемщика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для государственных работников, так как позволяет70: определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта; 70ШарпУ.Инвестом УчебникПер.с а нт М.:ИнфраМ,2С03г.с 654 121 |
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями. 13.2. Процессы планирования Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта. Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых поразному оценивают влияние на проект внешних факторов. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят: » планирование содержания проекта и его документирование; » описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; » составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; » определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; » расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; » оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; » расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; » планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; » составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; » создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ. » Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят: » планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения; » организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности; » подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем; » планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена; » идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков; » планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять; » планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков. 13.3. Уровни планирования Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи. Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью. Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 13.3.1). Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами). Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы. Обычно выделяют следующие виды планов: » концептуальный план; » стратегический план реализации проекта; » тактические (детальные, оперативные) планы. Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. » построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком; » технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях; » ориентированная на ввод в эксплуатацию; » обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; » ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности; » ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе; » ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства; » пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо. 13.4. Структура разбиения работ (СРР) Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет: » определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта; » проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта; » создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности; » определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту; » распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения; » обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР. Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде. Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, |