Проверяемый текст
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004.
[стр. 134]

Таблица 10.
Основные типичные ошибки моделирования и их последствия для инвестиционного проекта Ошибка моделирования Последствие ошибки Моделирование с использованием ошибочных целей Любой инвестиционный проект в угольной промышленности по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.
д.
В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели.

Нели проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками Моделирование на основе неполных данных Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты моделирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений.
При этом приходится
моделировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.
Моделирование осуществляется с привлечением только плановиков Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация моделирования может привести к существенным потерям при моделировании крупных инвестиционных проектов угольной промышленности с использованием внешних государственных заимствований из-за отсутствия учета важных факторов.
Поэтому должны также привлекаться для
моделирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т.
д.

Моделирование без учета предыдущего опыта Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в моделировании Моделирование без учета координации Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения.
При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Моделирование без учета мотиваций Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта.
Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности.
А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Моделирование с излишней детализацией Когда проект моделируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка.
Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики.
Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости.
Необходима золотая середина, когда в проекте
при моделировании крупных инвестиционных проектов угольной промышленности с использованием внешних государственных заимствований планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.
Моделирование не для отслеживания К сожалению, это наиболее распространенная ошибка при моделировании инвестиционных проектов угольной промышленности с использованием внешних государственных заимствований, когда моделирование выполняется ради того, чтобы был план.
Все ошибки
моделирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту 134
[стр. 223]

Рис.
13.6.1.
Уровни планирования.
От вех к пакетам работ При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла.
Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода.
Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.
13.7.
Типичные ошибки планирования и их последствия Планирование с использованием ошибочных целей.
Любой
проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.
д.
В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели.

Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.
Планирование на основе неполных данных.
Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты
планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений.
При этом приходится
планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков.
Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация
планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов.
Поэтому должны также привлекаться для
планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т.
д.

Планирование без учета предыдущего опыта.
Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в
планировании.


[стр.,224]

Планирование ресурсов без учета их доступности.
Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.
Планирование без учета координации.
Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения.
При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций.
Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта.
Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности.
А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией.
Когда проект
планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка.
Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики.
Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости.
Необходима золотая середина, когда в проекте
планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.
Планирование не для отслеживания.
К сожалению, это наиболее распространенная ошибка,
когда планирование выполняется ради того, чтобы был план.
Все ошибки
планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.
13.8.
Детальное планирование Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом.
Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными.
Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта.
Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае.
Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы: » сколько событий или работ необходимо включить в график? » насколько детально надо описывать технологию выполнения работ? » для кого этот график предназначается? Процесс разработки детального графика представлен на рис.
13.8.1.
Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта.
Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей.
График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.

[Back]