|
по мнению автора, этапы: оценку стоимости проекта; бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию инвестиционного проекта; контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете, и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется формирование алгоритма взаимодействия участников инвестиционного проекта при управлении стоимостью (затратами), является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения инвестиционного проекта, поэтому при формирование алгоритма взаимодействия участников инвестиционного проекта при управлении стоимостью (затратами) на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Отчетность при формировании алгоритма взаимодействия участников инвестиционного проекта при управлении его стоимостью (затратами) обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления инвестиционными проектами с использованием внешних государственных заимствования. В работе обобщен процесс движения отчетной информации на предприятии угольной промышленности. Исходной информацией для отчетности при формировании алгоритма взаимодействия участников инвестиционного проекта при управлении его стоимостью (затратами) являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение. На стадии моделирования инвестиционного проекта предприятий угольной промышленности с использованием внешних государственных заимствований при формировании алгоритма взаимодействия участников инвестиционного проекта при управлении его стоимостью (затратами) формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат и т. д. При рассмотрении вопросов формирования механизмов управления рисками на стадии разработки и реализации «угольных» инвестиционных проектов с использованием внешних государственных заимствований автор предлагает различать экономические и организационные механизмы 178 |
Составлять сбалансированный бюджет — все равно что защищать свою добродетель: нужно научиться говорить «нет». Рональд Рейган Глава 14. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 14.1.Основные принципы управления стоимостью проекта. 14.2.Оценка стоимости проекта. 14.3.Бюджетирование проекта. 14.4.Методы управления стоимостью проекта. 14.5.Отчетность по затратам. Резюме Контрольные вопросы и задания Литература 14.1. Основные принципы управления стоимостью проекта Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы: » оценку стоимости проекта; » бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; » контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта. При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов. РЕЗЮМЕ Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений. Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы: » оценку стоимости проекта; » бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта; » контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Чем определяется стоимость проекта? 2. Дайте определение понятию «бюджет» проекта. 3. Дайте определение понятию «смета» проекта. 4. Перечислите виды оценок стоимости проекта и укажите на каких стадиях они применяются. 5. Перечислите ресурсы, которыми определяется стоимость проекта. 6. Перечислите шаги по оценке затрат проекта. 7. Дайте определение понятию «бюджетирование». 8. От чего зависит форма представления бюджетов. 9. Перечислите типы бюджетов в зависимости от стадии жизненного цикла. 10.Перечислите основные понятия традиционного метода контроля и метода освоенного объема. 11.В чем состоит сущность прогнозирования затрат? 12.В чем состоит цель составления и представления отчетности? АНАЛИЗ СИТУАЦИИ. ПРОЕКТ АВТОМАТИЗАЦИИ ДОКУМЕНТООБОРОТА Крупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение intranet-сети. В качестве заказчика проекта выступила сама фирма, а в качестве генерального подрядчика — консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы. На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов — создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т. е. используя повременную систему оплаты труда. После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т. е. за все время работы программистов. |