|
процессного подхода может не принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Людям нужна вера в идеальное. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые почти с религиозной убежденностью поддерживают идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнеспроцессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая «чудесного» эффекта. На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода: • непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии; • неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре); • построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании; • непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать; • ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей; • отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов; 121 |
8 В.В. Репин. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация ПРИМЕР ы На предприятии среднего размера (около 600 сотрудников) уже несколько лет как: • создана ландшафтная карта процессов; • разработаны регламенты бизнес-процессов (в виде стандартов организации); • определены команды процессов и назначены владельцы процессов; • определены показатели, используемые для планирования и контроля процессов; • компания прошла сертификацию по ИСО 9001:2000. В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода», говоря: «Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали!» Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений. Да их, собственно, и не было: разрабатывались формальные документы, и ответственность столь же формально возлагалась на владельцев процессов. Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом: • в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура; • топ-менеджеры перегружены текучкой; • полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет (зато эти специалисты отвечают за все сполна); • топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу; • у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике. Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. Улюдей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах («вплоть до запятых»). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться. Вряд ли можно такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению. Из приведенного примера можно сделать вывод, что формальное внедрение процессного подхода может НЕ принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Людям нужна вера в идеальное. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые с почти религиозной убежденностью поддерживают Глава 1. Процессный подход: теория и практика 9 идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая «чудесного» эффекта. На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного подхода*: • непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии; • неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре); • построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании; • непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать; • ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей; • отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов; • неумение организовать управление процессами; • неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA); • неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК). Процессный подход как идеология В чем причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы к ним и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан * Как правило, все эти проблемы связаны с позицией менеджеров предприятия. Начиная проект, который должен существенно изменить деятельность всей организации на новых принципах (процессный подход), они стараются остаться в стороне. |