|
• неумение организовать управление процессами; • неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA); • неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК). Достаточно распространенным заблуждением является также мнение, что внедрение процессного подхода — это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже. Допустим, в компании выделяют процессы верхнего уровня так, как это было представлено в предыдущем практическом примере, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса и т. п.) детализируют их (создавая соответствующие схемы и список). Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели. В итоге, скорее всего, окажется, что: • построенная система фрагментарна (т. е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления); • часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.); • показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность. На основе подобной системы показателей невозможно эффективно 122 |
Глава 1. Процессный подход: теория и практика 9 идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая «чудесного» эффекта. На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного подхода*: • непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии; • неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре); • построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании; • непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать; • ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей; • отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов; • неумение организовать управление процессами; • неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т. е. внедрить цикл PDCA); • неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК). Процессный подход как идеология В чем причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы к ним и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан * Как правило, все эти проблемы связаны с позицией менеджеров предприятия. Начиная проект, который должен существенно изменить деятельность всей организации на новых принципах (процессный подход), они стараются остаться в стороне. 14 В.В. Репин. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а также навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний. На производственном предприятии (с численностью около 1000 сотрудников) был разработан шаблон документа, предназначенный для регламентации процессов. Графически процессы представлялись в виде блок-схемы*. Схемы сопровождались таблицами, причем и те, и другие нужно было размещать на листе одновременно. Следует отметить, что шаблон был весьма неудобным для практического применения. Для целей сертификации по ИСО была построена ландшафтная карта процессов, в которой отражались такие процессы, как сбыт, закупка, производство и др. Затем они были описаны с помощью блок-схем и таблиц в документах, разработанных на основе шаблона. В ходе проведения этой процедуры допустили ряд ошибок при определении границ, уровней рассмотрения и т. п. В результате получились схемы процессов, с которыми невозможно было работать как с точки зрения улучшений, так и организации управления. Тем не менее сотрудники предприятия очень гордились разработанными регламентами, а компания прошла сертификацию СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000. Рассмотренная ситуация является типичной для многих российских предприятий. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, ненужных предприятию документов. Ошибки при создании системы показателей Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода — это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться менее подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже. Допустим, в компании выделяют процессы верхнего уровня так, как это было представлено в предыдущем практическом примере, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса и т. п.) детализируют их (создавая * Блок-схемы являются разновидностью схем класса Work Flow (поток работ) и предназначены для описания процессов на детальном уровне рассмотрения, причем в динамике. Схемы потоков работ рассмотрены в седьмой главе. Глава 1. Процессный подход: теория и практика 15 соответствующие схемы и список). Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели. В итоге, скорее всего, окажется, что: • построенная система фрагментарна (т. е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления); • часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.); • показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность. На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки: • отсутствовала ориентация на стратегические цели организации; • в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов; • не учитывалась ориентация на конечный результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т. е. на сквозные процессы). Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия*. ПРИМЕР ы На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей. Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям. Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК. Третья система показателей была построена после первых двух. В качестве основы использовалась методика BSC. В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей. Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия. Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно. Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально. Недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов Собственники предприятия и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но одного желания мало — важно выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время * Вопрос построения системы показателей для управления бизнес-процессами будет рассмотрен в четвертой главе. |