Проверяемый текст
Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. М.: РИА "Стандарты и качество", 2007.
[стр. 124]

управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки: • отсутствовала ориентация на стратегические цели организации; • в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов; • не учитывалась ориентация на конченый результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т.
е.
на «сквозные» процессы).
Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия.

Все указанные обстоятельства необходимо также учесть при внедрении процессного подхода на уровне регионального управления.
В целях обеспечения рационального управления стратегическим развитием предприятий региона на основе использования инструмента государственных закупок необходимо сформировать базу для применения в отношении данной деятельности процессного подхода в региональном управлении.
Это в первую очередь предполагает построение карты процессов управления государственными закупками для обеспечения стратегического развития предприятий и комплексов региона, которая была разработана в рамках настоящего исследования и представлена на рис.
3.1.
Из приведенного рисунка видно, что к числу основных процессов реализации государственных закупок относятся разработка технического задания на государственную закупку, се организация в наиболее рациональном формате, экспертиза предложений претендентов на получение государственного заказа (данный процесс является основным только для стратегически значимых государственных закупок, результатом реализации которых становится инновационный эффект), а также процессы мониторинга и контроля осуществления государственной закупки.
123
[стр. 16]

Глава 1.
Процессный подход: теория и практика 15 соответствующие схемы и список).
Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели.
В итоге, скорее всего, окажется, что: • построенная система фрагментарна (т.
е.
в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления); • часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т.
д.); • показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность.
На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки: • отсутствовала ориентация на стратегические цели организации; • в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов; • не учитывалась ориентация на конечный результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т.
е.
на сквозные процессы).
Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия*.

ПРИМЕР ы На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей.
Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям.
Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК.
Третья система показателей была построена после первых двух.
В качестве основы использовалась методика BSC.
В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей.
Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия.
Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно.
Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально.
Недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов Собственники предприятия и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение.
Но одного желания мало — важно выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений.
В первую очередь к таким ресурсам относится время * Вопрос построения системы показателей для управления бизнес-процессами будет рассмотрен в четвертой главе.

[Back]