|
Важнейшими функциями управления является планирование производства, инвестиций и инноваций. До приватизации они во многом осуществлялись вне предприятия, на более высоких уровнях управления экономикой. После приватизации предприятия оказываются, как правило, неспособными к самостоятельной реализации этой функции. Мировой опыт показывает, что организация предпринимательских функций на предприятии это сложный и длительный процесс. Поэтому необходимо создание особого рода структур, которые могли бы взять на себя частичное выполнение предпринимательских функций и разработку научных и методических основ работы предприятий в новых условиях. Имеет место различие в подходах к целям функционирования фирм и к их структуре. Японским фирмам более всего соответствует модель, где максимизируется смешанная целевая функция. Прибыль и удовлетворение потребностей трудового коллектива являются частными функциями [34, 46]. Отмстим также, что в последние несколько десятилетий в капиталистических странах наблюдается тенденция усиления роли контрактов и договоров в ущерб рыночным отношениям, несмотря на распространенное мнение о том, что капиталистическая конкуренция главный механизм, приводящий к росту эффективности производства. Европейские фирмы, заимствуя опыт японских компаний, все чаще отказываются от коммерческих связей с "внешним миром", предпочитая неформальные, договорные отношения. Например, вместо того, чтобы заставить конкурировать между собой большое количество поставщиков, предприятие старается уменьшить их число, укрепив связи с теми, кого они избирают. Такая координация вытекает из предпочтительности результатов, получаемых при согласованной деятельности целой цепочки фирм, по сравнению с результатами деятельности отдельной фирмы. При этом, менеджер, «заботясь о себе», улучшает положение других предприятий. Партнерство способствует снижению затрат на ведение переговоров с поставщиками, изучение спроса, осуществление расчетов, управление запасами в предвидении банкротства 24 |
средств за счет сокращения всех видов запасов на самом предприятии, так и на складах оптовых фирм, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю. Излишние запасы готовой продукции косвенно подтверждают плохое управление производством. Сегодня предприятия не полностью готовы к работе в новых условиях. Возможности государственного вмешательства объективно ограничены, и большинство предприятий самостоятельно должны изыскивать материальные и денежные ресурсы на рынках, через которые распределяется подавляющая часть продукта. Все это требует принципиально новых подходов к управлению и организации производства. Важнейшими функциями управления является планирование производства, инвестиций и инноваций. До приватизации они во многом осуществлялись вне предприятия, на более высоких уровнях управления экономикой. После приватизации предприятия оказываются, как правило, неспособными к самостоятельной реализации этой функции. Мировой опыт показывает, что организация предпринимательских функций на предприятии это сложный и длительный процесс. Поэтому необходимо создание особого рода структур, которые могли бы взять на себя частичное выполнение предпринимательских функций и разработку научных и методических основ работы предприятий в новых условиях. Имеет место различие в подходах к целям функционирования фирм и к их структуре. Японским фирмам более всего соответствует модель, где максимизируется смешанная целевая функция. Прибыль и удовлетворение потребностей трудового коллектива являются частными функциями [43,70,71]. Отметим также, что в последние несколько десятилетий в капиталистических странах наблюдается тенденция усиления роли контрактов и договоров в ущерб рыночным отношениям, несмотря на распространенное мнение о том, что капиталистическая конкуренция главный механизм^ приводящий к росту эффективности производства. Европейские фирмы, заимствуя опыт японских компаний, все чаще отказываются от коммерческих связей с “внешним миром”, предпочитая не20 формальные, договорные отношения [22]. Например, вместо того, чтобы заставить конкурировать между собой большое количество поставщиков, предприятие старается уменьшить их число, укрепив связи с теми, кого они избирают. Такая координация вытекает из предпочтительности результатов, получаемых при согласованной деятельности целой цепочки фирм, по сравнению с результатами деятельности отдельной фирмы. При этом, менеджер, «заботясь о себе», улучшает положение других предприятий. Партнерство способствует снижению затрат на ведение переговоров с поставщиками, изучение спроса, осуществление расчетов, управление запасами в предвидении банкротства поставщиков и т.д. Подобные связи приводят к тому, что фирмы ‘‘открывают’ свои программы производства с целью объявить заказы на поставку необходимых материалов и оборудования, а это полностью противоречит рыночным законам и даже легальным правилам конкуренции. Многие крупные узкоспециализированные компании прибегали к вертикальной интеграции, в результате которой в структуру компании включались предприятия, осуществляющие последовательные стадии производственного цикла, а также закупочные и распределительно-сбытовые операции. А. Чэндлер отмечает, что в промышленности США,за исключением металлообрабатывающих отраслей, промышленная компания редко становилась крупной, если она не создавала собственной распределительной сети [22, 145]. Необходимость последней возникала, когда поддержание массового производства требовало точного и детального графика движения продукции на массовый рынок или специального обслуживания потребителя. В результате возникает очень важный источник повышения эффективности у крупных вертикально интегрированных фирм снижение издержек, присущих рыночным сделкам: поиск информации о контрагенте, ведение переговоров, определение свойства товара, защита прав собственности. Издержки рыночных сделок особенно велики в странах со слаборазвитыми рыночной инфраструктурой (прежде всего информационной) и хозяйственным правом. Внутрифирменное управление позволяло координировать деятельность многочисленных предприятий и других |