|
возникает проблема выживания. Большинство предприятий по-прежнему оценивает свое финансово-экономическое положение как неудовлетворительное, а свою доминирующую стратегию как борьбу за выживание. Сама эта стратегия в последние годы претерпела изменения. Если в 1993 1994 гг. она во многом опиралась на использование накопленного потенциала, сокращение выпуска и взаимные неплатежи, то в 2000 г. на реструктурирование сбыта, проведение новой финансовой политики и изменение внутренней организации, то есть стала более активной. В ходе рыночной адаптации предприятий сформировались такие противоречивые стратегии, как ориентация на сложившиеся хозяйственные связи, традиционных поставщиков сырья и материалов, и в то же время активизация сбытовой политики, поиски новых рынков, обновление ассортимента, привлечение новых потребителей. Важным элементом сбытовой политики становится сдерживание цен на свою продукцию в результате усиливающейся конкуренции, налаживание собственной системы реализации продукции. К составляющим характеристики стратегии пассивного выживания можно отнести уменьшение затрат путем «сброса» объемов производства и снижения его технологического уровня, сокращение занятости и заработной платы, опору на государственные субсидии, использование чужих средств путем неплатежей (поставщикам, бюджету). Стратегия активного выживания может проявляться в поиске новых рыночных ниш, обновлении продукции, увеличении расходов на маркетинг, в снижении издержек путем совершенствования технологии, отказе от неприбыльных производств, поиске новых организационных структур. Этой стратегии присуща стабилизация или незначительный рост выпуска продукции. В конечном смысле показателями стратегии развития является устойчивый рост производства и активов фирмы. Раскрытию внутрихозяйственных механизмов производства и выпуска 29 |
35 рующую стратегию как борьбу за выживание. Сама эта стратегия в последние годы претерпела изменения. Если в 1993-94гг. она во многом опиралась на использование накопленного потенциала, сокращение выпуска и взаимные неплатежи, то в 1995 г. на реструктурирование сбыта, проведение новой финансовой политики и изменение внутренней организации, то есть стала более активной. В ходе рыночной адаптации предприятий сформировались такие противоречивые стратегии, как ориентация на сложившиеся хозяйственные связи, традиционных поставщиков сырья и материалов и в то же время активизация сбытовой политики, поиски новых рынков, обновление ассортимента, привлечение новых потребителей [14,17,18,25,30,65,73,107,112,117]. Важным элементом сбытовой политики (табл. 1.1) становится сдерживание цен на свою продукцию в результате усиливающейся конкуренции, налаживание собственной системы реализации продукции, включающей фирменные магазины, маркетинговые цены. Таблица 1.1 Меры по сбыту продукции, осуществляемые предприятиями в 1995г. (в % к числу ответивших) Основные мероприятия Все предприятия По отраслям.производящим товары Потребительские Инвестиционные Промежуточные Изменение профиля производства 6 3 13 4 Изменение ассортимента 45 52 49 40 Сдерживание роста цен 65 70 56 31 Активная реклама 24 18 31 _ , 27 Работа с посредниками 29 26 38 29 Выход на внешний рынок 5 5 7 4 Попытки найти госзаказ 5 2 7 6 Проблем со сбытом нет 5 3 о 8 • Результаты получены по выборке программы “Российский экономический барометр” (РЭБ) К составляющим характеристики стратегии пассивного выживания можно отнести уменьшение затрат путем "сброса" объемов производства и снижения его технологического уровня, сокращение занятости и заработной платы, опору на государственные субсидии, использование чужих средств путем неплатежей (поставщикам, бюджету). Стратегия активного выживания может проявляться в поиске новых рыночных ниш, обновлении продукции, увеличении расходов на маркетинг, в снижении издержек путем совершенствования технологии, отказе от неприбыльных производств, поиске новых организационных структур. Этой стратегии присуща стабилизация или незначительный рост выпуска продукции. В конечном смысле показателями стратегии развития является устойчивый рост производства и активов фирмы. В 1995 г. около 8% предприятий были на грани банкротства и несли убытки, показатели ликвидности многократно отставали от нормативного уровня. Около 48% выживали преимущественно за счет пассивной адаптации, и у 44% наметился переход к активной адаптации и стратегии развития [35]. Между пассивной и активной адаптацией нет жестких разграничений. Ряд заводов, находящихся на грани банкротства и компенсирующих дефицит средств неплатежами, все равно приступает к обновлению продукции и даже к разработке новых перспективных моделей. Практически все предприятия в 1995 г. сократили численность работающих. Основными препятствиями на пути к применению активной модели выживания или стратегии развития являются дефицит собственных оборотных средств, невозможность его покрытия банковским кредитом и практически полное отсутствие собственных средств для долгосрочного инвестирования. Целевой установкой стратегии активного и пассивного выживания обычно выступает сохранение основного профиля производства, ядра коллектива и управленческой техноструктуры. Непосредственная максимизация прибыли или дохода рассматривается, как правило, не столько в качестве целевого ориентира, сколько средства для достижения указанных целей. |