Проверяемый текст
Хоботов, Анатолий Васильевич; Управление внутрифирменным механизмом мотивации труда в переходной экономике (Диссертация 2000)
[стр. 308]

бизнеспроектов, а другие выгодное вложение капитала в российскую экономику, способное при благоприятной экономической конъюнктуре принести неплохие дивиденды.
За новыми собственниками остается функция контроля за действиями управленческого персонала, основанная на постоянной учебе и информации.
Разумеется, рядовые работники предприятия даже в качестве собственников не могут обладать всей полнотой информации о финансовом положении предприятия в каждый данный момент, тем более, что часть такой информации является коммерческой тайной.
Подобное противоречие может быть разрешено путем направления работниками-собственниками своих представителей в Совет директоров (по квоте в соответствии с Уставом АО).
Кроме того, доверительное управление акциями мелких собственников невозможно без установления партнерских отношений между руководством
предприятий и наемными работниками.
Такие партнерские отношения предусматривают соблюдение некоторых основных принципов: доверие, открытость, уважение, гласность, развивающее обучение.
Перечисленные принципы предполагают определенные уступки со стороны управленческого персонала, связанные с изменившимся местом наемного работника-собственника.
Так, наемные работники должны быть уверены, что руководство предприятия находится в тех же экономических рамках, что и рядовые работники; что на предприятии ни для кого не могут иметь место никакие экономические привилегии.
Например, если предприятие поразил бич нашего времени задолженность по зарплате, работники должны быть уверены, что все руководство предприятия так же ее не получает.
Кстати, и размеры заработка руководителей должны определяться в соответствии с эффективностью деятельности их служб.
Здесь нет речи об уравнительной оплате труда, просто вспомним, что на зарубежных фирмах оплата труда менеджеров (а руководители это, прежде всего, менеджеры) не входит в
[стр. 55]

капиталы, сосредоточенные в центре, просто обречены вкладывать средства в развитие предприятий в регионах.
Летом 1997 года по сути начался раздел российских регионов между крупными ФПГ.1 Держателям крупных пакетов акций предприятий (новым собственникам из числа руководства) как воздух нужны инвестиции, но при этом они не хотят терять контроль за своей собственностью и экономическую независимость, обретенную с таким трудом.
Крупные банки представители ФПГ, готовы вкладывать средства в регионы, но под солидное обеспечение.
Компромисс здесь весьма возможен.
Взяв акции в доверительное управление у своих работников, руководство предприятий, контролируя до 70% акций своих организаций, вполне может позволить банкам скупить оставшиеся 30%.
Тем самым, одни получают средства на развитие, на осуществление выгодных бизнеспроектов, а другие выгодное вложение капитала в российскую экономику, способное при благоприятной экономической конъюнктуре принести неплохие дивиденды.
За новыми собственниками остается функция контроля за действиями управленческого персонала, основанная на постоянной учебе и информации.
Разумеется, рядовые работники предприятия даже в качестве собственников не могут обладать всей полнотой информации о финансовом положении предприятия в каждый данный момент, тем более, что часть такой информации является коммерческой тайной.
Подобное противоречие может быть разрешено путем направления работниками-собственниками своих представителей в Совет директоров (по квоте в соответствии с Уставом АО).
Кроме того, доверительное управление акциями мелких собственников невозможно без установления партнерских отношений между руководством
1 Достаточно вспомнить серию публикаций в галете «Новые известия» в конце сентября 1998 года (№3, 180-182).
где речь идет о том как крупнейшие ФПГ и входящие в их состав банки делят с помощью региональных властей Россию на сферы экономического влияния.


[стр.,56]

предприятий и наемными работниками.
Такие партнерские отношения предусматривают соблюдение некоторых основных принципов: доверие; открытость; уважение; гласность; развивающее обучение.
Перечисленные принципы предполагают определенные уступки со стороны управленческого персонала, связанные с изменившимся местом наемного работника-собственника.
Так, наемные работники должны быть уверены, что руководство предприятия находится в тех же экономических рамках, что и рядовые работники; что на предприятии ни для кого не могут иметь место никакие экономические привилегии.
Например, если предприятие поразил бич нашего времени задолженность по зарплате, работники должны быть уверены, что все руководство предприятия так же ее не получает.
Кстати, и размеры заработка руководителей должны определяться в соответствии с эффективностью деятельности их служб.
Здесь нет речи об уравнительной оплате труда, просто вспомним, что на зарубежных фирмах оплата труда менеджеров (а руководители это прежде всего менеджеры) не входит в
фонд оплаты труда работников предприятий [ИЗ, с.
43; 183, с.
438].
Она определяется строго индивидуально для каждого из них и зависит от успешной деятельности всей фирмы в целом.
Более того, на одной и той же фирме практически нет менеджеров, имеющих одинаковую заработную плату [211, с.
86].
Доверие и уважение как основополагающие признаки партнерских отношений не могут возникнуть без открытости и гласности об образе жизни руководства.
Указанные принципы не имеют ничего общего с заглядыванием в чужой карман, просто наемные работники в качестве новых собственников должны быть убеждены в своих равных правах не только на труд, но и на 56

[Back]