|
фонд оплаты труда работников предприятий247. Она определяется строго индивидуально для каждого из них и зависит от успешной деятельности всей фирмы в целом. Более того, на одной и той же фирме практически нет менеджеров, имеющих одинаковую заработную плату248. Доверие и уважение как основополагающие признаки партнерских отношений не могут возникнуть без открытости и гласности об образе жизни руководства. Указанные принципы не имеют ничего общего с заглядыванием в чужой карман, просто наемные работники в качестве новых собственников должны быть убеждены в своих равных правах не только на труд, но и на жилье, отдых и тому подобное. Они должны быть уверены, что при острой нехватке оборотных средств, руководство их предприятий не будет тратить деньги на заграничные вояжи, не связанные с приобретением оборудования (либо подписанием контрактов с зарубежными партнерами или инвесторами); на строительство либо приобретение служебного жилья или дорогостоящих машин и т.п. Если руководство предприятия не страдает этими «недугами», тем более важно, чтобы работники знали об этом. Гласность и открытость имеют так же более широкий смысл. Стратегия развития предприятия (либо его финансового оздоровления) должна быть хорошо известна, продумана и воспринята всем трудовым коллективОхМ акционерного общества. Любая идея легче реализуется на практике и с меньшими издержками, если она составляет одну из задач фирмы, а, возможно, и цель ее развития. Достигнуть этого можно в процессе развивающего обучения. Формирование механизма мотивации труда вообще возможно только там, где имеется объект управления, объединенный общими интересами (и не только экономическими) трудовой коллектив предприятия (фирмы). Именно последний является основой взаимодействия систем мотивационного механизма. Справедливость данного вывода подтверждается практикой антикризисного управления во многих регионах России. Волгоградская область типичный 247 Мсскон И. К., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1992. С.43.; Хснтцс Иоахим, Метцер Иоахим. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М., 1997. С.438. 248Якокка Л. Карьера менеджера. М.: «Экономика», 1995. С.86. 309 |
предприятий и наемными работниками. Такие партнерские отношения предусматривают соблюдение некоторых основных принципов: доверие; открытость; уважение; гласность; развивающее обучение. Перечисленные принципы предполагают определенные уступки со стороны управленческого персонала, связанные с изменившимся местом наемного работника-собственника. Так, наемные работники должны быть уверены, что руководство предприятия находится в тех же экономических рамках, что и рядовые работники; что на предприятии ни для кого не могут иметь место никакие экономические привилегии. Например, если предприятие поразил бич нашего времени задолженность по зарплате, работники должны быть уверены, что все руководство предприятия так же ее не получает. Кстати, и размеры заработка руководителей должны определяться в соответствии с эффективностью деятельности их служб. Здесь нет речи об уравнительной оплате труда, просто вспомним, что на зарубежных фирмах оплата труда менеджеров (а руководители это прежде всего менеджеры) не входит в фонд оплаты труда работников предприятий [ИЗ, с. 43; 183, с. 438]. Она определяется строго индивидуально для каждого из них и зависит от успешной деятельности всей фирмы в целом. Более того, на одной и той же фирме практически нет менеджеров, имеющих одинаковую заработную плату [211, с. 86]. Доверие и уважение как основополагающие признаки партнерских отношений не могут возникнуть без открытости и гласности об образе жизни руководства. Указанные принципы не имеют ничего общего с заглядыванием в чужой карман, просто наемные работники в качестве новых собственников должны быть убеждены в своих равных правах не только на труд, но и на 56 жилье, отдых и тому подобное. Они должны быть уверены, что при острой нехватке оборотных средств, руководство их предприятий не будет тратить деньги на заграничные вояжи, не связанные с приобретением оборудования (либо подписанием контрактов с зарубежными партнерами или инвесторами); на строительство либо приобретение служебного жилья или дорогостоящих машин и т. п. Если руководство предприятия не страдает этими “недугами”, тем более важно, чтобы работники знали об этом. Гласность и открытость имеют так же более широкий смысл. Стратегия развития предприятия (либо его финансового оздоровления) должна быть хорошо известна, продумана и воспринята всем трудовым коллективом акционерного общества. Любая идея легче реализуется на практике и с меньшими издержками, если она составляет одну из задач фирмы, а, возможно, и цель ее развития. Достигнуть этого можно в процессе развивающего обучения (подробнее о нем в параграфе третьем второй главы). Формирование механизма мотивации труда вообще возможно только там, где имеется объект управления, объединенный общими интересами (и не только экономическими) трудовой коллектив предприятия (фирмы). Именно последний является основой взаимодействия систем мотивационного механизма. Справедливость данного вывода подтверждается практикой антикризисного управления во многих регионах России. Волгоградская область типичный тому пример. Так, на тех предприятиях города Волгограда и области, где было введено внешнее управление, удалось провести реструктуризацию собственности и финансовое оздоровление предприятий только благодаря наличию стабильного трудового коллектива. К числу таких предприятий можно отнести, например, АООТ “Химволокно” (г. Волжский Волгоградской области). Наличие трудового коллектива позволяет применять эффективный менеджмент даже в условиях самой неблагоприятной внешней среды. Так, на АООТ “Волгоградский завод факторных деталей и нормалей” сумели найти новые экономические ниши, используя в том числе диверсификацию 57 |