|
В Японии на системы участия в управлении накладываются национальные традиции страны и специфика трудовых отношений. Исторически сложилось, что японцы психологически стремятся принадлежать к какой либо организации или группе, поэтому судьба работника связывается с судьбой предприятия, являющейся большой семьей. На основе патернализма и базируются «кружки качества», представляющие собой участие работников в управление на уровне рабочего места. «Кружки контроля качества» работают исключительно на добровольной основе и собираются раз в неделю. Состав группы определяется стоящими перед ней задачами, и обычно представляет 6-10 человек, включая координатора. Решение производственных задач японцы разбивают на 12 эта„ 273. пов : анализ проблем: 1-анализ вопросов, 2-отбор проблем (возможностей), 3определение проблем, 4-анализ проблем; анализ решений: 5-выявление альтернатив, 6-анализ альтернатив, 7проектирование, 8-анализ решений, 9-принятие решений; анализ внедрения: 10-анализ внедрения, 11-внедрение, 12-оценка. В большинстве программ «кружков качества» работники участвуют в анализе проблем и решений (2-6,8), а иногда и во внедрении. В начале 90-х годов в Японии действовало 6-7 млн. кружков качества, которые охватывали свыше 80 % рабочих и служащих. Более высокий уровень участия в управлении представляет участие на микроуровне в виде производственных комитетов, которые включают всех членов совета директоров, нескольких профсоюзных функционеров, а также руководителей консультационных групп, состоящих из бригадиров автономных бригад («кружков качества»). В Японии 77 % предприятий со 100 и более занятыми имеют такие производственные комитеты274. Таким образом, анализ результатов участия работников в деятельности предприятий различных стран позволяет сделать вывод о том, что наряду с 273Менеджмент. П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. М.: Финансы и статистика, 1993. С. 186. 274Там же. С.83. |
114 В Японии широко распространены системы участия в прибылях и в управлении, что является одной из причин высокого уровня трудовой мотивации рабочих. Большинству рабочих крупных корпораций дважды в год из части прибыли выплачивают солидные премиальные, в среднем они составляют свыше четверти заработка, а в благоприятные для компании годы достигают более пятимесячной заработной платы [174, стр. 78]. В Японии на системы участия в управлении накладываются национальные традиции страны и специфика трудовых отношений. Исторически сложилось, что японцы психологически стремятся принадлежать к какой либо организации или группе, поэтому судьба работника связывается с судьбой предприятия, являющейся большой семьей. На основе патернализма и базируются «кружки качества», представляющие собой участие работников в управление на уровне рабочего места. «Кружки контроля качества» работают исключительно на добровольной основе и собираются раз в неделю. Состав группы определяется стоящими перед ней задачами, и обычно представляет 6-10 человек, включая координатора. Решение производственных задач японцы разбивают на 12 этапов [129, стр. 186]: анализ проблем: 1-анализ вопросов, 2-отбор проблем (возможностей), 3определение проблем, 4-анализ проблем; анализ решений: 5-выявление альтернатив, 6-анализ альтернатив, 7проектирование, 8-анализ решений, 9-принятие решений; анализ внедрения: 10-анализ внедрения, 11-внедрение, 12-оценка. В большинстве программ «кружков качества» работники участвуют в анализе проблем и решений (2-6, 8), а иногда и во внедрении. В начале 90-х годов в Японии действовало 6-7 млн. кружков качества, которые охватывали свыше 80 % рабочих и служащих [129, стр. 186]. Более высокий уровень участия в управлении представляет участие на микроуровне в виде производственных комитетов, которые включают всех членов совета директоров, нескольких профсоюзных функционеров, а также руководителей консультационных групп, состоящих из бригадиров автономных 115 бригад («кружков качества»), В Японии 77 % предприятий со 100 и более занятыми имеют такие производственные комитеты [129, стр. 83]. Таким образом, анализ результатов участия работников в деятельности предприятии различных стран позволяет сделать вывод о том, что наряду с особенностями и национальной спецификой участия существуют и общие аспекты участия. Основные из них: системы участия в собственности и прибылях зачастую подменяют друг друга, если выплаты из прибыли производятся акциями предприятия, а при отложенных выплатах превращаются в пенсионные программы; системы участия охватывают только нано и микроуровни участия (исключение система участия в управлении на мезоуровне во Франции); активную позицию в «экономике участия» занимает государство, которое поощряет участие с помощью специальных законов, предоставления льгот и т.д., а иногда и возводя «участие» до уровня национальной идеологии; собственность работников в основном формируется благодаря специальным программам предприятии и государства и за счет привлеченных средств, а не за счет сбережений граждан; во многих странах наблюдается сочетание различных систем участия; наибольшую отдачу системы участия дают в высокотехнологических компаниях с высококвалифицированной рабочей силой. Мировой опыт свидетельствует, что при оценке эффективности применения систем участия возникают трудности со сбором сведений, так как внедренные программы участия и их результативность зачастую становятся коммерческой тайной. Однако сведения, полученные в результате ряда исследований, позволяют говорить о том, что различные формы участия дают неодинаковые, но большей частью положительные результаты, и способствуют повышению производительности труда и финансовых результатов. Так, при использовании компаниями программ участия в прибылях, по данным Национального центра производительности и качества рабочей жизни США, в двух из каждых трех случаев отмечают существенное улучшение основных производственных пока |