|
23 информационные связи между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении отдельных инновационных проектов. Опыт многих промышленных предприятий подтверждает важность сознательного сотрудничества, неформальных отношений. Это относится как к вертикальным (между координатором и коллективом), так и к горизонтальным (между коллективами и отдельными работниками) связям. Эффективность структур координационного типа зависит в немалой степени от полномочий координаторов. Чрезмерное увеличение числа работников координационной системы и расширение их полномочий обычно ведут к потере гибкости управления и дублированию работы линейных органов управления. Однако недостаток властных полномочий чреват распадом всей координационной структуры. Если число координационных связей растет, эффективным оказывается модифицирование программно-целевых структур координационного типа к матричные организационные структуры. Матричные структуры соединяют в себе преимущества линейнофункциональных и программно-целевых структур. Для них характерно назначение конкретного руководителя инновационного проекта, который не является представителем определенного подразделения или линейнофункциональной организационной структуры, а руководствуется своими специфическими целями. При реализации крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган. Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в различных местах. Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие полномочия, он отвечает за координацию деятельности всех, кто участвует в реализации проекта. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры вышестоящим линейным органом, находящимся в данной сфере координации. В качестве достоинства матричных структур обычно выделяют возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрого, квалифицированного и неформального решения. Предполагается, что в этом случае меньше вероятность использования бюрократических методов и лучше условия для творческой работы, чем в рамках классических организационных структур. Интеграция научно-технических задач в программы и создание для их реализации программно-целевых структур позволяют сократить потребность в ресурсах на 30-40%, а сроки реализации на 30-50%. При этом значительно упрощается стимулирование труда исполнителей. Становится возможным преодолеть различия в интересах отдельных участков, производств, лабораторий и выделить наиболее способных работников для руководства реализацией целевых программ. Всем участникам проекта необходимо создать условия для регулярного (а в случае необходимости и незапланированного) контакта с руководством. Неформальные отношения между занятыми в области управления и |
* 23 Применение программно-целевых структур централизованного типа оправдывает себя при реализации крупных проектов, выходящих за рамки отдельного предприятия. Таковы, например, программы развития ядерной энергетики, космических исследований, создания новых поколений компьютеров, развития новых направлений в науке. В этих случаях имеет смысл и формировать достаточно самостоятельные функциональные и обслуживающие подразделения для каждого отдельного проекта. Программно-целевые организационные структуры координационного типа обычно возникают в рамках линейно-функциональных структур — при создании и рациональном включении в линейно-функциональную структуру координационных органов. Основная задача координационных органов — использовать горизонтальную кооперацию различных организационных подразделений и ^ согласовывать их деятельность при распределении и использовании ресурсов для выполнения отдельных видов работ, включенных в различные инновационные проекты. Речь идет, прежде всего, о согласовании проведения отдельных видов работ во времени (учитывая их временную последовательность и взаимную обусловленность) и распределении необходимых ресурсов (общих и специфических для отдельных подразделений). В результате формируется согласованная система решений. Контроль за их выполнением, корректировку и оценку достигнутых результатов осуществляют координационные органы. Право координационных органов принимать решения основано на делегировании им полномочий линейными органами высшего уровня управления. Предполагается, как правило, наличие единого координационного органа для всех инновационных проектов данного организационного подразделения или хотя бы для четко ограниченного круга проектов. Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности руководящих работников создавать и использовать * информационные связи между координатором и коллективами подразделений, которые участвуют в осуществлении отдельных инновационных проектов. Опыт многих промышленных предприятий подтверждает важность сознательного сотрудничества, неформальных отношений. Это относится как к вертикальным (между координатором и коллективом), так и к горизонтальным (между коллективами и отдельными работниками) связям. Эффективность структур координационного типа зависит в немалой степени от полномочий координаторов. Чрезмерное увеличение числа работников координационной системы и расширение их полномочий обычно ведут к потере гибкости управления и дублированию работы линейных органов управления. Однако недостаток властных полномочий чреват распадом всей координационной структуры. Если число координационных связей растет, эффективным оказывается модифицирование программно-целевых структур координационного типа в матричные организационные структуры. Матричные структуры соединяют в себе преимущества линейнофункциональных и программно-целевых структур. Для них характерно назначение конкретного руководителя инновационного проекта, который не является представителем определенного подразделения или линейнофункциональной организационной структуры, а руководствуется своими специфическими целями. При реализации крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган. Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в различных местах. Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие полномочия, он отвечает за координацию деятельности всех, кто участвует в реализации проекта. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры вышестоящим линейным органом, находящимся в данной сфере координации. В качестве достоинства матричных структур обычно выделяют возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрого, квалифицированного и неформального решения. Предполагается, что в этом случае меньше вероятность использования бюрократических методов и лучше условия для творческой работы, чем в рамках классических организационных структур. Интеграция научно-технических задач в программы и создание для их реализации программно-целевых структур позволяют сократить потребность в ресурсах на 30-40%, а сроки реализации на 30-50%. При этом значительно упрощается стимулирование труда исполнителей. Становится возможным преодолеть различия в интересах отдельных участков, производств, лабораторий и выделить наиболее способных работников для руководства реализацией целевых программ. Всем участникам проекта необходимо создать условия для регулярного (а в случае необходимости и незапланированного) контакта с руководством. Неформальные отношения между занятыми в области управления и реализации проекта, постоянное внимание со стороны руководства к поставленным задачам и оказание максимальной поддержки координатором необходимые условия успеха. К числу гибких организационных форм, которые оправдали себя в мировой практике, относятся временные рабочие группы. Как правило, в них входит небольшое число (до десяти человек) высококвалифицированных специалистов разного профиля, которыми руководит работник, обладающий авторитетом. Функции членов группы и их подчиненность (т.е. то, кому они подотчетны и кому передают результаты своей деятельности) зависят от |