24 реализации проекта, постоянное внимание со стороны руководства к поставленным задачам и оказание максимальной поддержки координатором необходимые условия успеха. К числу гибких организационных форм, которые оправдали себя в мировой практике, относятся временные рабочие группы. Функции членов группы и их подчиненность (т.е. то, кому они подотчетны и кому передают результаты своей деятельности) зависят от степени важности программы или ее части (характера новшеств, потребности в ресурсах, возможного эффекта или риска). Как правило, работа группы ограничена очень коротким сроком максимум 4-5 месяцев, даже при выполнении сложных комплексных проектов. Работа строится обычно на принципе добровольности, приглашение участвовать в деятельности группы расценивается как признание деловых качеств работника, Полученные результаты реализуются быстро. Подготовка к реализации часто начинается еще в процессе работы группы, с опережением на два-трп месяца. Администрирование сведено к минимуму. Творческая деятельность по возможности не регламентируется необходимостью отчитываться о проделанной работе или формальным подведением итогов. Единственное требование добиться конкретного результата. Неформальная, творческая атмосфера открывает простор для дискуссий, плодотворного обмена мнениями и быстрого получения информации, устраняет задержки, связанные с необходимостью «согласований» и «утверждений». Рабочие группы действуют параллельно с существующей формальной организационной структурой, как правило, линейно-функционального типа. Обеспечение их эффективного функционирования требует большого искусства от руководителей, так как они должны помимо всего прочего разрешать проблемы, связанные с двойной подчиненностью членов групп (во временной и формальной структурах), и заботиться о том, чтобы деятельность временных рабочих групп была выгодна не только предприятию, но и каждому члену этих групп. Один из важных элементов инновационной деятельности — тематическое планирование НИОКР. Общепризнано, что оно, как минимум, должно решать следующие задачи: • определять направления НИОКР; • оценивать научно-технический уровень тем, входящих в портфель заказов; • определять приоритеты тем в портфеле заказов; • укрупненно определять основные технико-экономические параметры заданий, входящих в тематический план. На наш взгляд, при тематическом планировании следует также уделять внимание выявлению и анализу факторов, воздействующих на формирование тематики. Необходимо взвешивать технические и коммерческие риски. |
Если число координационных связей растет, эффективным оказывается модифицирование программно-целевых структур координационного типа в матричные организационные структуры. Матричные структуры соединяют в себе преимущества линейнофункциональных и программно-целевых структур. Для них характерно назначение конкретного руководителя инновационного проекта, который не является представителем определенного подразделения или линейнофункциональной организационной структуры, а руководствуется своими специфическими целями. При реализации крупных проектов функцию руководителя берет на себя координационный орган. Реализуют проект работники разных подразделений, которые выполняют работы различного содержания, подчиняются разным руководителям и расположены в различных местах. Руководитель инновационного проекта имеет, как правило, большие полномочия, он отвечает за координацию деятельности всех, кто участвует в реализации проекта. Полномочия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры вышестоящим линейным органом, находящимся в данной сфере координации. В качестве достоинства матричных структур обычно выделяют возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрого, квалифицированного и неформального решения. Предполагается, что в этом случае меньше вероятность использования бюрократических методов и лучше условия для творческой работы, чем в рамках классических организационных структур. Интеграция научно-технических задач в программы и создание для их реализации программно-целевых структур позволяют сократить потребность в ресурсах на 30-40%, а сроки реализации на 30-50%. При этом значительно упрощается стимулирование труда исполнителей. Становится возможным преодолеть различия в интересах отдельных участков, производств, лабораторий и выделить наиболее способных работников для руководства реализацией целевых программ. Всем участникам проекта необходимо создать условия для регулярного (а в случае необходимости и незапланированного) контакта с руководством. Неформальные отношения между занятыми в области управления и реализации проекта, постоянное внимание со стороны руководства к поставленным задачам и оказание максимальной поддержки координатором необходимые условия успеха. К числу гибких организационных форм, которые оправдали себя в мировой практике, относятся временные рабочие группы. Как правило, в них входит небольшое число (до десяти человек) высококвалифицированных специалистов разного профиля, которыми руководит работник, обладающий авторитетом. Функции членов группы и их подчиненность (т.е. то, кому они подотчетны и кому передают результаты своей деятельности) зависят от 25 степени важности программы или ее части (характера новшеств, потребности в ресурсах, возможного эффекта или риска). Как правило, работа группы ограничена очень коротким сроком — максимум 4-5 месяцев, даже при выполнении сложных комплексных проектов. Работа строится обычно на принципе добровольности, приглашение участвовать в деятельности группы расценивается как признание деловых качеств работника, Полученные результаты реализуются быстро. Подготовка к реализации часто начинается еще в процессе работы группы, с опережением на два-три месяца. Администрирование сведено к минимуму. Творческая деятельность по возможности не регламентируется необходимостью отчитываться о щ проделанной работе или формальным подведением итогов. Единственное требование добиться конкретного результата. Неформальная, творческая атмосфера открывает простор для дискуссий, плодотворного обмена мнениями и быстрого получения информации, устраняет задержки, связанные с необходимостью «согласований» и «утверждений». Рабочие группы действуют параллельно с существующей формальной организационной структурой, как правило, линейно-функционального типа. Обеспечение их эффективного функционирования требует большого искусства от руководителей, так как они должны помимо всего прочего разрешать проблемы, связанные с двойной подчиненностью членов групп (во временной и формальной структурах), и заботиться о том, чтобы деятельность временных рабочих групп была выгодна не только предприятию, но и каждому члену этих групп. Один из важных элементов инновационной деятельности — тематическое планирование НИОКР. Общепризнано, что оно, как минимум, должно решать следующие задачи: • определять направления НИОКР; f • оценивать научно-технический уровень тем, входящих в портфель заказов; • определять приоритеты тем в портфеле заказов; • укрупненно определять основные техиико-экономические параметры заданий, входящих в тематический план. На мой взгляд, при тематическом планировании следует также уделять внимание выявлению и анализу факторов, воздействующих на формирование тематики. Необходимо взвешивать технические и коммерческие риски, рассчитывать оптимальное распределение ресурсов и не пренебрегать маркетинговыми исследованиями. Алгоритм планирования по конкретной теме (направлению) включает следующие стадии: • выявление имеющихся или возможных в перспективе потребностей; • формирование проблем и целей исследований; |