|
55 другой фирмой (внутренняя организация не полностью устраняет проблемы стратегического искажения информации партнерами, однако она значительно облегчает процесс контроля). В результате ускоряется процесс принятия решений. Экономия на сборе информации объясняется меньшими затратами по ее сбору внутри одной фирмы, чем получение достоверной информации от другой фирмы. Конвергенция ожиданий используется в данном случае как обозначение того, что при независимости управления отдельными стадиями производства координация реагирования на непредвиденные случайности может оказаться гораздо сложнее, чем если бы эти стадии были объединены в одну фирму. Кроме того интеграция в единую фирму может помочь не только уйти от налогов или обойти программы квотирования н контроль за ценами, по и избежать проблем, связанных с неполным определением прав собственности, и возникающих из-за этого затрат ка торг. Преимуществам внутрифирменной организации противостоят связанные с ней издержки: (I) меньшие возможности в отношении реализации экономии от масштаба и разнообразия. Эго зависит от степени специфичности активов и от способностей фирмы частично заниматься внешними сделками и после интеграции (частичная интеграция). По мере того, как трансакции становятся все более идиосинкразическими, человеческий капитал и материальные активы становятся все менее переориентируемыми на другие цели, н экономия от масштаба может в одинаковой степени реализовываться как внешним поставщиком, так и внутренним. Выбор способа организации сделки зависит только от того, какой из них будет наялучшим с точки зрения возможностей адаптации; (2) затраты ка мотивацию, руководство и контроль, связанные с включением внутрь фирмы дополнительных видов деятельности, которых нет, если трансакции осуществляются через рынок. Система стимулов и механизм управления, хорошо работающие в одной организационной среде, не могут без изменений переноситься в другую (174, стр. 258). В результате интеграции меняется статус и мотивация бывшего независимого поставщика, и возникают бюрократические искажения. При этом использование как мощного побудительного мотива в виде остаточного дохода, так и маломощного |
1) рынки содействуют мошной мотивации и ограничивают бюрократические искажения эффективнее, чем внутренняя организация; 2) рынки иногда могут выгодно агрегировать спрос и тем самым реализовать экономию от масштаба и разнообразия; 3) внутренние организации располагают особыми инструментами управления. Свойства фирмы, благодаря которым внутренняя организация выглядит привлекательной заменой рынка, можно подразделить на три категории: стимулы, управление и так называемые неотъемлемые структурные преимущества. В отношении стимулов внутренняя организация если и не гармонизирует интересы партнеров, то освобождает их от крайностей, так как пределы допустимого поведения работника внутри фирмы ограничиваются угрозой отчуждения (вплоть до увольнения). В то же время внутрифирменная организация обладает большим разнообразием и большей точностью инструментов управления в виде поощрений и штрафов. В связи с этим фирма обладает относительно эффективным механизмом разрешения конфликтов, часто с менеджером в роли арбитра. Неотъемлемые структурные преимущества внутренней организации перед рыночной связаны, прежде всего, с экономией на информационном обмене. Механизмами экономии могут быть повышение действенности информации, экономия на ее сборе и конвергенция ожиданий. Повышение действенности информации при внутренней организации заключается в том, что информация, предоставляемая другим подразделением той же самой фирмы, часто вызывает больше доверия, чем предоставляемая другой фирмой (внутренняя организация не полностью устраняет проблемы стратегического искажения информации партнерами, однако она значительно облегчает процесс контроля). В результате ускоряется процесс принятия решений. Экономия на сборе информации объясняется меньшими затратами по ее сбору внутри одной фирмы, чем получение достоверной информации от другой фирмы. Конвергенция ожиданий в данном случае означает, что при независимости управления отдельными стадиями производства координация реагирования на непредвиденные случайности может оказаться гораздо сложнее, чем если бы эти стадии были объединены в одну фирму. Кроме того интеграция в единую фирму может помочь не только уйти от налогов или обойти программы квотирования и контроль над ценами, но и избежать проблем, связанных с неполным определением прав собственности, и возникающих из-за этого затрат на торг. Преимуществам внутрифирменной организации противостоят связанные с ней издержки: (У) меньшие возможности в отношении реализации экономии от масштаба и разнообразия. Это зависит от степени специфичности активов и от способностей фирмы частично заниматься внешними сделками и после интеграции (частичная интеграция). По мере того, как трансакции становятся все более идиосинкразическими, человеческий капитал и материальные активы становятся все менее переориентируемыми на другие цели, и экономия от масштаба может в одинаковой степени реализовываться как внешним поставщиком, так и внутренним. Выбор способа организации сделки зависит только от того, какой из них будет наилучшим с точки зрения возможностей адаптации; (2) затраты на мотивацию, руководство и контроль, связанные в включением внутрь фирмы дополнительных видов деятельности, которых нет, если трансакции осуществляются через рынок. Система стимулов и механизм управления, хорошо работающие в одной организационной среде, не могут без изменений переноситься в другую. В результате интеграции меняется статус и мотивация бывшего независимого поставщика, и возникают бюрократические искажения. При этом использование как мощного побудительного мотива в виде остаточного дохода, так и маломощного побудительного мотива в виде зарплаты предполагает дополнительные издержки. При незначительной специфичности активов связанные с внутрифирменной организацией издержки не полностью компенсируются сравнительным выигрышем в возможностях адаптации. Однако по мере возрастания специфичности активов двусторонняя контрактация сменяет рыночную и, в свою очередь, вытесняется внутренней организацией. При этом последовательное приспособление используется в общих интересах, а не для оппортунистического захвата преимуществ. Механизмы внутреннего управления сглаживают переход между последовательными этапами, и риски уменьшаются. Среди форм специфичности активов более других благоприятствует вертикальной интеграции специфичность местоположения и специфичность человеческих активов. Специфичность физических активов и целевые активы в относительно больших границах допускают использование внешнего обмена [69, с. 167-168]. Чаще всего при формировании своих границ фирмы действуют интуитивно. Однако вертикальная интеграция должна быть выборочной, поскольку она не всегда есть лучшее решение. При этом: (/) общая собственность на некоторые стержневые стадии производства, по сути, очевидна, так что нет необходимости в сравнительных оценках разных структур управления. Эта интеграция становится как бы естественной, поскольку |