|
169 s Qx _______________538,5/wc.pp5.________ = 035 (1077,\тыс.руб. + 461,6тыс.руб. Z=1 где Qx -объем продаж продукции марки х; Qi _ объем продаж i-ой марки конкурента; п общее число основных марок-конкурентов, объем продаж которых учитывается при расчетах. Уровень сбытовых расходов Зсб определялся их долей в общих расходах предприятия: Зсб=0,6. Эффективность системы управления определялась скоростью реакции на изменения внешней среды (ОП), которая характеризовалась отношением суммы средних затрат времени (в днях) на прямую связь (Sn), принятие решений (Sp) и на обратную связь (So), к фактическим средним затратам времени на реакцию на изменения внешней среды (S06): ОП=( Sn +Sp +S0)/ so6=(91,8+l,5+l,2)/6,4=0,7. Для оценки итогов предыдущего периода использовался показатель чистого дохода на собственный капитал ЧДск=0,1 В качестве оптимального был принят показатель ЧДск=0,2, соответственно, индекс достижения данной цели составил: е= ЧДск/шахЧДск=0,1/0,2=0,5. На основе рассчитанных выше показателей была определена текущая стратегическая позиция предприятия: №0,2*0,7+0,15*0,3+0,1*0,6+0,05*0,4+0,18*0,35+0,1*0,6+0,04*0,6+0,04*0,6+0,02*0,5+0,07*0,7+0,1*0,51=0,51. Значения частных критериев, входящих в оптимальную стратегию, стали ориентирами для дальнейшего развития предприятия, в том числе и для совершенствования системы управления персоналом. Предложенная в диссертации методика стратегического анализа, базирующаяся на многокритериальной оптимизации может стать основой для формализованной процедуры принятия стратегических решений для российских предприятий. При этом могут широко использоваться изложенные в данной главе показатели, количественно характеризующие различные факторы конку |
147 3) IBиндексом, характеризующим соотношение плановых затрат вреП ф мени на найм одного сотрудника (3t) и фактических (3t) П ф IK= 3( /3 t= 10 дней /12 дней = 0,83. Тогда К„ = Крт • = 0,7 . ■,7^.214-0.83 о >84 3 3 Следовательно, реальный показатель трудового потенциала составил: ТП = ТПрКн= 0,72-0,84 = 0,6. Мотивированность (М), т.е. готовность работников трудиться определялась по трем критериям: соответствию структуры потребностей работников целям предприятия (мсп); уровню корпоративной культуры (мкк) и конкурентоспособности предприятия на рынке труда Крт. Оценка проводилась экспертным путем с использованием весовых коэффициентов (а, (3, у): М = а-мсп+ р-Мкк + уКрт = 0,60,5 + 0,15-0,3 + 0,25-0,6 = 0,5. Эффективность системы управления определялась скоростью реакции на изменения внешней среды (ОП), которая характеризовалась отношением суммы средних затрат времени (в днях) на прямую связь (S„), принятие решений (Sp) и на обратную связь (S0), к фактическим средним затратам времени на реакцию на изменения внешней среды (S06): ОП = (Sn+ Sp+ So) / So6= (1,8 + 1,5 +1,2) / 6,4 = 0,7 Для оценки итогов предыдущего периода использовался показатель чистого дохода на собственный капитал (ЧДСК): ЧДск = Чистая прибыль = 20.3 тыс.руб.______________ = 0,1. Активы-пассивы 302,2 тыс.руб. 98,5 тыс.руб. В качестве оптимального был принят показатель ЧДсКравный 0,2, соответственно, индекс достижения данной цели составил: е = ЧДск = 0J. = 0,5 мах ЧДск 0,2 На основе рассчитанных выше показателей была определена по формуле 3.52 текущая стратегическая позиция предприятия: СПТ= 0,2-0,7 + 0,15-0,3 + 0,1-0,6 + 0,05-0,4 + 0,18-0,35 + 0,1 -0,6 + + 0,04-0,6 + 0,04-0,6 + 0,02-0,5 + 0,07-0,7 + 0,1 0,51 = 0,51 После того как в ходе анализа была проведена оценка текущей стратегической позиции, были разработаны альтернативные стратегии, направленные на укрепление и улучшение стратегической позиции предприятия. Были определены три альтернативных стратегии. Первая стратегия предполагала переориентацию на сегмент потребителей с низкими доходами, где давление конкурентов несколько ниже и, соответственно, предприятие с меньшими затратами может увеличить свою конкурентоспособность. Вторая стратегия была нацелена на работу в прежнем сегменте и на повышение конкурентоспособности путем снижения издержек. В соответствии с третьей стратегией предприятие должно было действовать в прежнем сегменте, но специализироваться на отдельной группе товаров, что должно было позволить предприятию сконцентрировать свои усилия на одном узком направлении. Полученные в ходе анализа этих стратегических альтернатив индексы достижения целей по каждому варианту и сами цели представлены в табл. 3.4. В качестве оптимального был принят первый вариант стратегии, т.к. он обеспечивал максимально сильную стратегическую позицию. Значения частных критериев, входящих в оптимальную стратегию, стали ориентирами для дальнейшего развития предприятия, в том числе и для совершенствования системы управления персоналом. На основе этих показателей были разработаны конкретные мероприятия по реализации стратегии. 148 7. Неизбежные глобальные изменения на отечественном рынке труда заставят предприятия выработать четкую стратегию действий на этом рынке. Должны быть определены стратегические ориентиры в вопросах найма, занятости, взаимодействия с другими субъектами рынка. 8. То многообразие задач, которое стоит перед российскими предприятиями, заставляет отказаться от господствующего сейчас исключительно предпринимательского подхода к управлению, основанного порой на личных и субъективных решениях руководителей. Сейчас российские предприятия остро нуждаются в методах управления, основанных на глубоких научных знаниях, на регулярном изучении потребителей, рынка и конкурентов. 9. Предложенная в диссертации методика стратегического анализа, базирующаяся на многокритериальной оптимизации как раз и может стать основой для формализованной процедуры принятия стратегических решений для российских предприятий. При этом могут широко использоваться изложенные в данной главе показатели, количественно характеризующие различные факторы конкурентоспособности предприятий. -151 |