|
разделение предприятия на отдельные самостоятельные части; выделение из состава предприятия отдельных (конкурентоспособных или неконкурентоспособных) частей; присоединение к предприятию других частей из внешнего окружения; слияние предприятия с другими предприятиями из внешнего окружения. В последние годы на многих, в особенности на крупных и средних, предприятиях активизировались центробежные процессы, перевод отдельных подразделений (цехов, отделов, производств) на полный хозрасчет или просто предоставление им самостоятельности. По мнению многих директоров, такие меры способны спасти предприятие от банкротства, создать условия для саморазвития подразделений, сократить бремя затрат. На самом деле разрушение технологически обоснованных производственных связей оказывается гибельным, причем не только для отделяемого производства (зачастую они либо перепрофилируются на торгово-посреднической функции, либо распадаются), но и для "материнского" предприятия. Последнее рано или поздно вынуждено приобретать полуфабрикаты у отделившегося предприятия по рыночным ценам, с учетом трансакционных издержек, в результате чего ценовая конкурентоспособность конечной продукции падает. Условия, при которых дробление единого производства на самостоятельные эффективно, хорошо известны и изложены в экономической литературе. Плохое финансовое положение предприятия не отменяет их. Даже процедуры санации или банкротства должны применяться ко всему предприятию в целом, иначе эффективность этих процедур будет низкой, а количество и размер злоупотреблений высоким. Сказанное в определенной мере относится и к внутрифирменной самостоятельности подразделений, попыткам внедрения внутреннего хозрасчета. Необходимость сокращения издержек требует централизации оперативного внутризаводского управления, ликвидации излишних или дублирующих друг друга функциональных элементов типа многочисленных локальных бухгалтерий в каждом подразделении. Как правило, следует стремиться к консолидации |
59л решений, но и позволит его партнерам более обоснованно строить отношения с ним, короче говоря, упорядочить работу промышленности и других отраслей экономики. Повышение "стратегичности" мышления руководителей и поведения предприятий совсем не означает движение к застою. Стратегия может предусматривать и неожиданные для конкурентов рыночные действия: выпуск новых изделий, активную политику цен и т. д. В стратегию может входить, в том числе и решение о будущих реактивных действиях на какие-то изменения внешней среды. Именно продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия должна стать основой бизнес-планов предприятий. Без такой основы бизнес-планирование превращается в манипуляции цифрами и фактами в очередных попытках привлечь кредиты или инвестиции. Внедрение комплексного стратегического планирования на промышленных предприятиях позволит решить проблемы согласования производственных и воспроизводственных процессов (разрыв между этими процессами, т. е. неинвестиционный характер развития, может быть преодолен только при переходе от краткосрочного планирования и управления к стратегическому), скоординировать деятельность различных подсистем предприятия и тем самым повысить его потенциал. Переход к новому стилю управления, основанном на стратегическом мышлении, гро• бует серьезной переподготовки и повышения квалификации менеджеров промышленных предприятий. Новых подходов и новых знаний требует также менеджмент оргапизационнопроизводственной стру»ауры предприятия. В настоящее время здесь наблюдается весьма пестрая каршпа, т. к. однозначных методов еще не выработано. Одновременно наблюдаимся следующие, порой противоположные, направления преобразований (22. с 641преобразование структуры предприятия в рамках ею прежних органIпаннонпопрос гране I вен пых I рани 1 ц разделение предприятия на 01 дельные самое гоя тельные чае \ и. выделение иг состава предприяшя отдельных (конкурешоспособиых или неконкурентоспособных) частей; присоединение к иредпрня шю др\1 их частей и г внешнею окружения. слияние предприятия е другими предприятиями из внешнего окружения В последние юлы па многих, в особенности на крупных и средних, предпрняшях акI цитировались центробежные процессы, перевод отдельных подразлелений (цехов, о!дедов, цроишодегв) на полный хозрасчет или просто предоставление им самое гоя I единое! и По мнению многих директоров, такие меры способны спасти предприятие от банкротства. со г дать условия для саморазвития подразделений, сократить бремя затрат. На самом деле разрушение технологически обоснованных производственных связей оказывается гибельным, причем не только для отделяемого производства (зачастую они либо перепрофилируются на торгово-посреднической функции, либо распадаются), но и для "материнского" предприятия. Последнее рано или поздно вынуждено приобретать полуфабрикаты у отделившегося предприятия по рыночным ценам, с учетом трансакционных издержек, в результате чего ценовая конкурентоспособность конечной продукции падает. Условия, при которых дробление единого производства на самостоятельные эффективно, хорошо известны и изложены в экономической литературе. Плохое финансовое положение предприятия не отменяет их. Даже процедуры санации или банкротьа должны применяться ко всему предприятию в целом, иначе эффективность этих процедур будет ни*кой, а количество и размер злоупотреблений высоким. Сказанное в определенной мере относится и к внутрифирменной самостоятельности подразделений, попыткам внедрения внутреннего хозрасчета. Необходимость сокращения издержек требует централизации оперативного внутризаводского управления, ликвидации излишних или дублирующих друг друга функциональных элементов типа многочисленных локальных бухгалтерий в каждом подразделении. Как правило, следует стремиться к консолидации оперативного управления при демократизации принятия стратегических решений [91, с. 71]. Более подробно направления перестройки структуры предприятия исследованы в рабо ты 11681. В обобщенном виде правило выбора направления структурных преобразований может бы 1 ь сформулировано следующим образом. Коли ставится ограниченная задача но финансовому оздоровлению предприятия в узких рамках существующего кризисного сосюяния. т направлениями ее решения становится приведение организационной и производствен мой структуры предприятий, размеров их мощностей, имущее пш и занимаемых ими земельных участков в сот ветогвис с теми объемами продукции, на которые имсзлся ила1ежесиоеобный спрос Нели целевая \ с шпонка заключаемся в выходе на конкурентные но ниши с западными фирмами, ю направления сфукдурной перестройки буду! содержа 1 ь изменения базовых элементов структуры предприяшя как системы, способной фуикционнронап. в ус юанях 01крыюй 1К0Н0МПКН. Исючппком и содержанием этих изменений являеюя массовое применение инноваций Чаще всею при выборе направления преобразования оришизационнопроизводс1 венной структуры конкретного предприятия рекомендации общего порядка не подходят. Для их выработки требуются специалисты высокой квалификации, владеющие, в |