|
возможность реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия. 2. Ориентировать предприятие на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться от использования уже существующего. 3. Полностью перепрофилировать предприятие, отказавшись от существующих бизнес-процессов и заменив их принципиально новыми. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер pi мероприятий по реализации выбранного направления. Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых Moiyr быть рассмотрены следующие стратегии. 1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнеспроцесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования. 2. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных. 3. Стратегия реструктуризации бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами. 4. Стратегия реструктуризации корпоративной структуры. Для обоснования стратегии необходимо выработать тактику управления. Обычно выбирают либо защитную, либо наступательную тактику. Защитная тактика проведение сберегающих мероприятий, основу которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала. В ходе решгизации защитной тактики решаются следующие задачи: • установление жесткого контроля затрат с целью устранения убытков; • определение порога рентабельности; 150 |
123 торых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фондов и персонала. В ходе реализации защитной тактики решаются следующие задачи: • установление жесткого контроля затрат с целью устранения убытков; • определение порога рентабельности; • сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, норм расхода ресурсов всех видов; • снятие с производства убыточной продукции; • анализ по причинам и центрам ответственности; • продажа или передача в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных производств, обьектов незавершенного строительства; • реализация долгосрочных финансовых вложений, сверхнормативных запасов 'М товарно-материальных ценностей; • установление обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластичности спроса; • франчайзинг; • проведение перепрофилирования производства, реструктуризация и погашение просроченной задолженности; • списание безнадежных долгов; • -кадровые перестановки, высвобождение персонала; • укрепление дисциплины труда и производства; • совершенствование организации труда; • улаживание дел с кредиторами; • истребование дебиторской задолженности; • повышение культуры труда; • аудит и совершенствование бухгалтерского учета, учетной политики, • формирование управленческого и финансового учета на предприятиях и т.д. Наступательная тактика — проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне либо обес |