|
57 Рис. 6. Менеджмент по отклонениям от предельных значений Одна из наиболее сложных задач, стоящих пред менеджером, это контроль множества различных показателей в ситуации, когда одни их них растут, другие снижаются, а третьи остаются без изменений, хотя должны меняться. Обычно в этом «управленческом винегрете» менеджер упускает главное то, что, прежде всего, он должен управлять процессом и контролировать ситуацию в целом. Кроме того, действуют факторы запаздывания в принятии решений, внешние воздействия, внутренние изменения. Всё вместе нередко приводит к тому, что обычный процесс становится плохо управляемым, а в результате возникает опасность угрозы. При использовании метода управления по отклонениям от предельных границ весь процесс управления резко упрощается. Менеджер получает возможность быстро анализировать ход развития всей ситуации как единого целого и своевременно принимать меры при выходе групп контролируемых параметров из пределов рассчитанных зон. Например, для ситуации рассмотренной в примере №1, расчеты показали, что целесообразно установить в качестве границ за 10 единиц продукции как верхнюю предельную границу и 7 как нижнюю предельную границу. Наличие верхнего предела не должно удивлять, ведь на производствах с эф |
Существуют и некоторые другие методы оценки нестабильности процессов, например, такие как по показателям динамики уровня дефектной продукции и расчету предельных значений (рис.5), оценке изменений свойств продукции. Рис. 5. Менеджмент по отклонениям от предельных значений Одна из наиболее сложных задач, стоящих пред менеджером, это контроль множества различных показателей в ситуации, когда одни их них растут, другие снижаются, а третьи остаются без изменений, хотя должны меняться, Обычно в этом «управленческом винегрете» менеджер упускает главное то, что, прежде всего, он должен управлять процессом и контролировать ситуацию в целом. Кроме того, действуют факторы запаздывания в принятии решений, внешние воздействия, внутренние изменения. Всё вместе нередко приводит к тому, что обычный процесс становится плохо управляемым, а в результате возникает опасность угрозы. При использовании метода управления по отклонениям от предельных границ весь процесс управления резко упрощается. Менеджер получает возможность быстро анализировать ход развития всей ситуации как единого целого и своевременно принимать меры при выходе групп контролируемых параметров из пределов рассчитанных зон. Например, для ситуации рассмотренной в примере №1, расчеты показали, что целесообразно установить в качестве границ за 10 единиц продукции как верхнюю предельную границу и 7 как нижнюю предельную границу. Наличие верхнего предела не должно удивлять, ведь на производствах с эффективным планированием перепроизводство и в целом отклонение от предельных границ любого параметра управления считается таким же недостатком, как недопроизводство. С другой стороны, в современных условиях динамическое изменение спроса, в том числе и на продукцию военного назначения, приводит к необходимости перейти от жестких планов к планам гибким, так называемым робастным. Сразу видно, что в третьих контрольных наблюдениях всего 3 параметра из 15 находится в допустимой менеджерами зоне, что показывает низкие уровни организации производства, планирования и контроля в организации. Фактически, менеджмент отсутствует, так как всего 20 % результата удовлетворяют принятым стандартам управления. Таким образом, помимо управления основным процессом, одновременно производится и оценка качества самого менеджмента. Как правило, объектами управленческого контроля являются десятки и даже сотни параметров, не считая социальных, добавление которых резко увеличивает их общее количество. Поэтому применение такого рода методов позволяет выполнять главную задачу управлять процессом в целом, не теряя времени на анализ отдельных отклонений, а получая целостную картину. Следует отметить, что при этом экономится и главный критический фактор в производстве время. К сожалению, российские менеджеры, ослепленные погоней за прибылями (хотя в наиболее эффективных структурах мирового менеджмента прибыль давно уже не является суперцелью), начинают ощущать реальную ценность фактора времени только в условиях, близких к возникновению угрозы. В повседневных же российских управленческих процессах временные ресурсы организаций не просто растрачиваются, а прямо-таки транжирятся. Как и много лет назад, сегодня бесконечно долго, а, следовательно, малоэффектив |