|
фективным планированием перепроизводство и в целом отклонение от предельных границ любого параметра управления считается таким же недостатком, как недопроизводство. С другой стороны, в современных условиях динамическое изменение спроса, в том числе и на продукцию военного назначения, приводит к необходимости перейти от жестких планов к планам гибким, так называемым робастным. Сразу видно, что в третьих контрольных наблюдениях всего 3 параметра из 15 находится в допустимой менеджерами зоне, что показывает низкие уровни организации производства, планирования и контроля в организации. Фактически, менеджмент отсутствует, так как всего 20 % результата удовлетворяют принятым стандартам управления. Таким образом, помимо управления основным процессом, одновременно производится и оценка качества самого менеджмента. Как правило, объектами управленческого контроля являются десятки и даже сотни параметров, не считая социальных, добавление которых резко увеличивает их общее количество. Поэтому применение такого рода методов позволяет выполнять главную задачу управлять процессом в целом, не теряя времени на анализ отдельных отклонений, а получая целостную картину. Следует отметить, что при этом экономится и главный критический фактор в производстве время. К сожалению, российские менеджеры, ослепленные погоней за прибылями (хотя в наиболее эффективных структурах мирового менеджмента прибыль давно уже не является суперцелью), начинают ощущать реальную ценность фактора времени только в условиях, близких к возникновению угрозы. В повседневных же российских управленческих процессах временные ресурсы организаций не просто растрачиваются, а прямо-таки транжирятся. Как и много лет назад, сегодня бесконечно долго, а, следовательно, малоэффективно, внедряются инновации так долго, что они успевают устареть до внедрения в массовое производство. Трудно, если вообще возможно, найти российскую организацию, в которой фактор времени не на словах, а на деле являлся бы приоритетным в 58 |
Например, для ситуации рассмотренной в примере №1, расчеты показали, что целесообразно установить в качестве границ за 10 единиц продукции как верхнюю предельную границу и 7 как нижнюю предельную границу. Наличие верхнего предела не должно удивлять, ведь на производствах с эффективным планированием перепроизводство и в целом отклонение от предельных границ любого параметра управления считается таким же недостатком, как недопроизводство. С другой стороны, в современных условиях динамическое изменение спроса, в том числе и на продукцию военного назначения, приводит к необходимости перейти от жестких планов к планам гибким, так называемым робастным. Сразу видно, что в третьих контрольных наблюдениях всего 3 параметра из 15 находится в допустимой менеджерами зоне, что показывает низкие уровни организации производства, планирования и контроля в организации. Фактически, менеджмент отсутствует, так как всего 20 % результата удовлетворяют принятым стандартам управления. Таким образом, помимо управления основным процессом, одновременно производится и оценка качества самого менеджмента. Как правило, объектами управленческого контроля являются десятки и даже сотни параметров, не считая социальных, добавление которых резко увеличивает их общее количество. Поэтому применение такого рода методов позволяет выполнять главную задачу управлять процессом в целом, не теряя времени на анализ отдельных отклонений, а получая целостную картину. Следует отметить, что при этом экономится и главный критический фактор в производстве время. К сожалению, российские менеджеры, ослепленные погоней за прибылями (хотя в наиболее эффективных структурах мирового менеджмента прибыль давно уже не является суперцелью), начинают ощущать реальную ценность фактора времени только в условиях, близких к возникновению угрозы. В повседневных же российских управленческих процессах временные ресурсы организаций не просто растрачиваются, а прямо-таки транжирятся. Как и много лет назад, сегодня бесконечно долго, а, следовательно, малоэффектив но, внедряются инновации так долго, что они успевают устареть до внедрения в массовое производство. Трудно, если вообще возможно, найти российскую организацию, в которой фактор времени не на словах, а на деле являлся бы приоритетным в управлении. Экспресс-диагностика любого управленческого процесса и оценка эффективности использования времени (например, на совещаниях) показывают, что сегодня один из основных принципов российского управления «плыть по течению», и чем медленнее, тем лучше, пассивно подстраиваясь под возникающие изменения, а, не управляя факторами активных воздействий на среду. Ввод такой системы достаточно прост, его можно сделать на каждом производстве, в любой организации, что порой характерно и для предприятий оборонно-промышленного комплекса. За рубежом рассмотренные выше принципы анализа широко применяются практически на всех фирмах, тем более на предприятиях военнопромышленного комплекса. Затраты, как показывает практика, незначительны, а получаемый эффект высок и дает менеджерам возможность получить достоверные сигналы внутренних нарушений производственных процессов, которые не только снижают эффективность производства, качество продукции, но и ведут к созданию условий для аварий и угроз. Может быть, именно ввиду незначительности затрат и необходимости приложения существенных управленческих усилий эти методы все чаще не используются повсеместно. Безусловно, парадоксом является ситуация, когда даже в организациях с частной формой собственности и полной свободой в выборе средств и методов управления в развитии менеджмента наблюдается такой же застой, как и на государственных предприятиях. Можно охватить принципами такого контроля не только технические, но и логистические, сбытовые, организационные и другие факторы, влияющие на эффективность организации, которые должны быть объектом реального управленческого контроля. К сожалению, инерция привычек очень велика и многие отечественные предприятия предпочитают действовать ста |