|
работников малого нефтедобывающего предприятия подход, который можно назвать маркетинговым (по аналогии подхода для сохранения и расширения клиентской базы), позволяющий сформировать эффективную систему мотивации и стимулирования работников. Поскольку ценный сотрудник во многом похож на клиента, чтобы привлечь его, удержать и подвигнуть к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей, руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности данного специалиста, и уметь гибко реагировать на их изменения, при необходимости корректируя систему мотивации и стимулирования [46, 153]. Формирование системы стимулирования начинается с разработки как общей системы в коллективе, так и индивидуальной для конкретного сотрудника. Определяются необходимые стимулы мотивации. Следует изучить личностные особенности каждого работника, исследовать потребности людей, которых необходимо мотивировать (подход к мотивации как к маркетингу). Для эффективной мотивации, обеспечения "сохранения" компетенций особое значение имеет индивидуальный подход, воздействие на каждого работника [30]. Рассматривая модель компетенций как форму описания целей, достигнув которые в результате проявления компетенций на высшем уровне, работник получит вознаграждение, автор предлагает следующую методику материального стимулирования работников малого нефтедобывающего предприятия табл. 3.5. Оценочные баллы производственных и организационных компетенций определяются исходя из предлагаемой автором методики оценки компетенций малых предприятий нефтегазового комплекса. 111 |
Почти 75% считают (рис. 3.8), что необходимо создать новую систему стимулирования, и почти все (98%) —как минимум, оптимизировать существующую. Усовершенствовать существующую систему стимулирования Предложение создать новую систему стимулирования 98,6 75,7 О 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Р ис, 3.8 Респонденты, выразившие согласие о создание новой или оптимизации существующей системы стимулирования Автор рекомендует использование в управлении компетенцией работников малого нефтедобывающего предприятия подход, который можно назвать4 маркетинговым (по аналогии подхода для сохранения и расширения клиентской базы), позволяющий сформировать эффективную систему мотивации и стимулирования работников. Поскольку ценный сотрудник во многом похож на клиента, чтобы привлечь его, удержать и подвигнуть к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей, руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности данного специалиста, и уметь гибко реагировать на их из--9 менения, при необходимости корректируя систему мотивации и стимулирования [75, 80]. Современные теории мотивации учитывают типы личности (разные типы личности требуют различных подходов к мотивированию их деятельности), культурных особенностей, свойственных объекту мотивации и роль целеполагания (важность понимания смысла выполняемых действий) вработе [66]. 4 Как было выявлено по результатам исследования, эффективная система материального стимулирования основывается на наличие четко формализованных целей, достижение которых требует от сотрудника проявления конкретного типа трудового поведения (теория Доке). Вместе с тем, достигнув поставленной цели, сотрудник всегда ожидает, что его результат будет оценен и, если оценка 106 будет положительной, он получит вознаграждение (теория подкрепления Скиннера), в противном случае ему будет необходимо скорректировать свое трудовое поведение для достижения цели. И, наконец, достигнув поставленной цели и получив вознаграждение, сотрудник всегда сравнивает усилия, результат и вознаграждение, полученные его коллегами за достижение поставленных перед ними целей. Если сотрудник воспринимает уровень затраченных усилий по достижению цели и вознаграждение его коллег как несправедливые по отношению к себе, то он будет демотивирован. Именно эти три процесса: действие по достижению цели — вознаграждение —сравнение с референтной группой, по мнению автора, являются определяющими в построении системы материального стимулирования работников малого нефтедобывающего предприятия. Формирование системы стимулирования начинается с разработки как общей системы в коллективе, так и индивидуальной для конкретного сотрудника. Определяются необходимые стимулы, мотивации. Следует изучить личностные особенности каждого работника, исследовать потребности людей, которых необходимо мотивировать (подход к мотивации как к маркетингу). Можно выделить следующие мотивационные стимулы работников, включаемые в индивидуальную систему мотивации в зависимости от его профессионально-важных характеристик личности: материальное вознаграждение (размер заработной платы, бонусы, премии); сложность выполняемой работы, придающая ей интерес, содержание и, в связи с этим, возложенная ответственность; признание успехов сотрудника, похвала; перспектива карьерного и профессионального развития, система ротации кадров ощущение стабильности полная информированность о развитии компании, планируемых инновациях, участие в управлении. Для эффективной мотивации, обеспечения "сохранения" компетенций 107 индивидуальныи ботника [25]. Рассматривая модель компетенций как форму описания целей, достигнув которые в результате проявления компетенций на высшем уровне, работник получит вознаграждение, автор предлагает следующую методику материального стимулирования работников малого нефтедобывающего предприятия —табл. 3.5. Оценочные баллы производственных и организационных компетенций определяются исходя из предлагаемой автором методики оценки конкурентоспособности малого нефтедобывающего предприятия. Таблица 3.5 Методика определения размера единовременного вознаграждения работника на основе оценки компетенций МНП Уровни должностных иерархий работников МНП Оценочные баллы компетенций, учитываемые при определении итогового балла работника Итоговый балл работника в системе единовременного вознаграждения Б итоговый Производственные компетенции, Бпр Организационные компетенции Б0р Компетенции работников Браб Руководители + + 4~ Б рук “ Б пр+ Бор+ Браб Технические специалисты + + Б тех Б пр Браб Прочие специалисты + 4Б спец “ Б0р 4Браб Служащие + Б сдул — Браб Основные рабочие 4Б оси раб ” Браб Вспомогательные рабочие 4Б всп раб “ Браб Премия =ЗП индикативн ый х %Премии индикативн ый х Битоговый 100 ЗП индикативный величина заработной платы, используемая в качестве базовой при расчете размера единовременного вознаграждения (базовый оклад работника, средняя заработная плата в течение года, общая сумма годовой заработной платы рекомендуется согласовать на собрании трудового коллектива и закреплять в Коллективном договоре МНП) %Премии индикативный процент премии, дифференцированный по каждому уровню должностной иерархии работников МНП (рекомендуется согласовать на собрании трудового коллектива и закреплять в Коллективном договоре МНП)__________ Б итоговый итоговый балл работника в системе единовременного вознаграждения t 108 0 |