|
73 2. Существование недостатков в распределении работы между исполнителями. Известно, что существует выгодная и невыгодная работа. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, * а невыгодные к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что, естественно, вызывает недовольство. 3. Установление оклада, нарушающего баланс “вклад оклад”. Если вклад меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. 4. Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного. 5. Неконкретная критика группы подчиненных, при которой возникает ситуация сплочения подчиненных против руководителя. 6. Наличие нечеткой формулировки, которая приведет в итоге к ^ несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено, а результатом явится взаимное раздражение. 7. Отсутствие информации, которое нервирует людей, порождает слухи. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну раньше времени. Эффект, как правило, прямо противоположный. Таким образом, любая из выше перечисленных ситуаций может спровоцировать конфликт. Эскалация конфликта может происходить по схеме: МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ |
53 Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины конфликтов для конструктивного использования и управления ими. Чаще всего конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителей. Ошибочные действия руководителя проявляются в основном в следующих направлениях: нарушение служебной этики; нарушение трудового законодательства; несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. Несправедливая оценка труда подчиненных чаще всего является причиной конфликтов в коллективе и проявляется в следующем: 1. Неверное, ошибочное применение поощрения и наказания. Это возникает вследствие непродуманной системы поощрений и наказаний. Известно, что поощрения действуют более эффективно, чем наказания, так как потребность в поощрении —важнейшая потребность человека. 2. Существование недостатков в распределении работы между исполнителями. Известно, что существует выгодная и невыгодная работа. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что, естественно, вызывает недовольство. 3. Установление оклада, нарушающего баланс “вклад —оклад”. Если вклад меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. 54 4. Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного. . 5. Неконкретная критика группы подчиненных, при которой возникает ситуация сплочения подчиненных против руководителя. 6. Наличие нечеткой формулировки, которая приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание предопределено, а результатом явится взаимное раздражение. 7. Отсутствие информации, которое нервирует людей, порождает слухи. Во многих случаях, руководители скрывают неблагоприятную информацию ( например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну раньше времени. Эффект, как правило, прямо противоположный. Таким образом, любая из выше перечисленных ситуаций может спровоцировать конфликт. Эскалация конфликта может происходить по схеме: МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ ОБЩЕКОЛЛЕКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ Подобная схема объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. При разрастании (эскалации ) конфликта дело запутывается, исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Это убеждает в том, что руководитель должен уметь предотвращать конфликты или принимать меры по его пре |