|
тему по такой траектории, чтобы будущие технологические достижения следовали за предыдущими достижениями в «неизбежной последовательности», что, по существу, означает детерминацию потока стратегических решений потоком технологических и организационных инноваций, то есть инновационную ориентацию современного стратегического управления1. В развитие данного положения Р. Мак-Грат формулирует важный вывод 0 том, что инновационная ориентация стратегического управления создает угрозу устойчивому развитию самого объекта такого управления, поскольку процесс превращения инноваций в реальные конкурентные преимущества недостаточно прозрачен. Основная причина того, что инновация в противоположность другим формам стратегической активности часто пропагандируется, состоит в ее связи с дифференциацией бизнеса. Стратегии, которые конкуренты могут быстро воспроизвести, уменьшают дифференциацию, так как покупатели не ощущают значительного различия между инноваторами и их обычными последователями. Соответственно, многие традиционные средства стратегического планирования мало помогают участникам рынка в установлении или хотя бы в поддержании необходимых им I /^ V I \ 2 дифференцированных позиций . Выбор стратегической траектории развития в современной экономической науке справедливо связывается с поиском нестандартных подходов и уникальных решений, то есть дающих монопольное превосходство над другими субъектами общественно-хозяйственного взаимодействия. В этом отношении характерен процесс взаимодействия стратегий интеграции и диверсификации, воплощающийся в развитии крупного регионообразующего предприятия РСО Алания ОАО «Электроцинк». На протяжении 90-х годов это предприятие могло служить примером функционирования фе1См.: Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М.: ИНФРАМ, 2000. С.56-58. 2 См.: Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О Нил Д и др. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005. С.323. 110 |
по существу, означает детерминацию потока стратегических решении потоком технологических и организационных инновации, то есть инновационную ори1ентацию современного стратегического управления . В развитие данного положения Р. Мак-Грат формулирует важный вывод о том, что инновационная ориентация стратегического управления создает угрозу устойчивому развитию самого объекта такого управления, поскольку процесс превращения инноваций в реальные конкурентные преимущества недостаточно прозрачен. Основная причина того, что инновация в противоположность другим формам стратегической активности часто пропагандируется, состоит в ее связи с дифференциацией бизнеса. Стратегии, которые конкуренты могут быстро воспроизвести, уменьшают дифференциацию, так как покупатели не ощущают значительного различия между инноваторами и их обычными последователями. Соответственно, многие традиционные средства стратегического планирования мало помогают участникам рынка в установлении или хотя бы в поддержании необходимых им о дифференцированных позиций . Выбор стратегической траектории развития в современной экономической науке справедливо связывается с поиском нестандартных подходов и уникальных решений, то есть дающих монопольное превосходство над другими субъектами Дж. Надлер и Ш Хибино отмечают по данному поводу, что эффективные лидеры инстинктивно понимают, что насильственная адаптация заимствованной системы или решения в их собственной, уникальной ситуации часто приводит к большим потерям времени и денег по сравнению с планированием и разработкой своих уникальз ных систем или решении . Уникальность стратегии развития означает отход от стандартных стратегий, то есть их индивидуализацию. Это относится и к стратегии интеграции ре-1*3 1См.: Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. М.: ИНФРАМ, 2000. С.56-58.у См.: Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О Нил Д и др. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005. С.323. 3См.: Надлер Дж., Хибино Ш. Мышление прорыва. Минск: Попурри, 1999. С. 151. поддержка собственных сильных, то есть обладающих необходимым потенциалом саморазвития хозяйствующих субъектов; модернизация социально-экономической системы, преодоление отсталости ее наиболее инертных секторов с помощью привлечения в пространство региона стратегических инвесторов; использование части потенциала стратегических инвесторов в целях диверсификации развития социально-экономической системы региона. В этом отношении характерен процесс взаимодействия стратегий интеграции и диверсификации, воплощающийся в развитии крупного регионообразующего предприятия РСО Алания ОАО «Электроцинк». На протяжении 90-х годов это предприятие могло служить примером функционирования феномена «экономики физических лиц». Активы корпорации превращались в активы группы контролировавших фиктивный капитал физических лиц из состава акционеров и менеджмента, а траектория развития бизнеса стала сугубо кризисной. В деятельности корпорации появились признаки близкого банкротства. Однако каждая задача содержит в себе условия своего решения. Развитие кризисной ситуации шаг за шагом формирует оптимальные условия для внешней экспансии, поскольку подешевевший фиктивный корпоративный капитал становится весьма привлекательной добычей для его приобретателей. Потенциальные инвесторы, даже не преследовавшие стратегических целей в отношении кризисной корпорации, ставят перед собой проблему участия в приобретении контроля над бизнесом, заниженная рыночная оценка которого позволяет рассчитывать на получение достаточно высокой прибыли. В случае с ОАО «Электроцинк» таким приобретателем контроля стал холдинг УГМК. Новый владелец контрольного пакета акций поставил перед предприятием естественную задачу обновления технологии, повышения квалификации персонала, внедрения новых организационно-управленческих схем. Начал сказываться эффект интеграции корпорации в вертикаль мощного в инвестиционно-финансовом отношении холдинга. |