|
Анализ производственно-хозяйственной деятельности ряда промышленных предприятий Воронежской области позволил выявить типовые варианты, рассмотренные ниже. Первый вариант: предприятие работает стабильно, его деятельность ориентирована на потребителя и имеются некоторые производственные резервы. В данном случае, в качестве базовой могут использоваться ранее рассмотренные стратегии: стратегия интенсивного роста, которая реализуется путем глубокого проникновения на рынок, развития товара или рынка, а также центрированной диверсификации, (см. табл. 3.3). Управленческие воздействия при этом направлены в основном на наращивание производственного потенциала путем реализации имеющихся резервов и развитие потенциала системы управления через укрепление служб, напрямую связанных с потребителями. Что позволяет выбрать оптимальную в данной ситуации стратегию, обусловленную также стадией жизненного цикла, на которой находятся основные товары. Стратегия концентрации (проникновения на рынок) более обоснована, когда производство продукции находится на стадии роста. При переходе товара в стадию спада, когда привычные рынки сбыта, насыщены, и спрос на продукцию уменьшается, целесообразна стратегия центрированной диверсификации, которая призвана изменить выпускаемую продукцию. Второй вариант: стабильно работающее предприятие, деятельность которого направлены на развитие сбыта продукции, наличие определенных финансовых резервов. В связи с этим управленческие воздействия должны быть направлены, в первую очередь, на развитие сбытовой сети, маркетинга, оптимизацию материального обеспечения. В этом случае мероприятия по формированию необходимого потенциала должны обеспечивать: наличие информации о существующих и потенциальных рынках сбыта; |
44 1.3. Основные направления развития стратегического потенциала предприятия Изучение сложившейся на предприятии ситуации путем выделения наиболее значимых в конкретных обстоятельствах переменных и их взаимосвязанное рассмотрение дает возможность повысить эффективность процесса формирования стратегического потенциала. Для определения основных направлений развития стратегического потенциала предприятия целесообразно использовать ситуационный подход, в центре которого набор конкретных обстоятельств и факторов, влияющих на организацию в процессе ее жизнедеятельности. Как показато обследование, проведенное на промышленных предприятиях Белгородского региона (и др.), положение многих из них сходно, это в основном стабильное функционирование. Однако варианты фактической ситуации на объектах многообразны. Они индивидуальны для каждой организации, поэтому нет, и не может быть, единого сценария действий по их развитию. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ряда промышленных предприятий Белгородского региона позволил выявить типовые варианты, рассмотренные ниже. Первый вариант: предприятие работает стабильно, его деятельность ориентирована на потребителя и имеются некоторые производственные резервы. В данном случае, в качестве базовой могут использоваться стратегии: глубокого проникновения на рынок, развития товара или рынка, а также центрированной диверсификации (табл. 1.3). Управленческие воздействия при этом направлены в основном на наращивание производственного потенциала путем реализации имеющихся резервов и развитие потенциала системы управления через укрепление служб, напрямую связанных с потребителями. Что позволяет выбрать оптимальную в данной ситуации стратегию, обусловленную также стадией жизненного цикла, на которой находятся основные товары. * Стратегия концентрации (проникновения на рынок) более обоснована, когда производство продукции находится на стадии роста. При переходе товара в стадию спада, когда привычные рынки сбыта насыщены и спрос на продукцию уменьшается, целесообразна стратегия центрированной диверсификации, которая призвана изменить выпускаемую продукцию. Второй вариант: стабильно работающее предприятие, деятельность которого направлены на развитие сбыта продукции, наличие определенных финансовых резервов. В связи с этим управленческие воздействия должны быть направлены, в первую очередь, на развитие сбытовой сети, маркетинга, оптимизацию материального обеспечения. В этом случае мероприятия по формированию необходимого потенциала должны обеспечивать: • наличие информации о существующих и потенциальных рынках сбыта; • укрепление кадрового состава службы сбыта, а также отделов материальнотехнического снабжения и маркетинга; • применение таких методов управления как финансирование расширения сеги сбыта и дистрибуции, стимулирование их работников, оптимальное ценообразование; • создание эффективной структуры сбыта (выбор региональных центров сбыта, открытие торговых представительств и магазинов, формирование сети торговых агентов и др.). Это позволяет увеличить доли рынка сбыта продукции. В качестве базовой могут быть выбраны стратегии интегрированного роста. Прогрессивная интеграция предполагает усиление контроля над системой распределения товаров, горизонтальная — приобретение предприятий конкурентов. |