Проверяемый текст
Бородин, Александр Иванович. Управление стратегическим потенциалом предприятий в стадии "стабильности" (Диссертация 2003)
[стр. 124]

укрепление кадрового состава службы сбыта, а также отделов материально-технического снабжения и маркетинга; применение таких методов управления как финансирование расширения сети сбыта и дистрибуции, стимулирование их работников, оптимальное ценообразование; создание эффективной структуры сбыта (выбор региональных центров сбыта, открытие торговых представительств и магазинов, формирование сети торговых агентов и др.).
Это позволяет увеличить доли рынка сбыта продукции.
В качестве базовой могут быть выбраны стратегии интегрированного роста.
Прогрессивная интеграция предполагает усиление контроля над системой распределения товаров, горизонтальная приобретение предприятий конкурентов.

Третий вариант: деятельность предприятия стабильна и нацелена на производство товаров в практически не изменяющемся объеме.
Стабильная ситуация должна быть использована руководством как основа для поиска дальнейших путей развития, дающая определенный запас во времени, финансовых, технологических и других ресурсов, а также возможности наращивания потенциала управляющей системы.
Благодаря чему устойчивое функционирование предприятия, предусматривающее дальнейшее производство освоенных товаров и получение небольшого процента прибыли, направлено на закрепление существующего положения (стратегия стабильности).
Однако
это впоследствии может привести к деградации предприятия, снижению объемов продаж или полной потере рынков сбыта, вызванной моральным старением производимой продукции.
Четвертый вариант характеризуется неустойчивым .положением предприятия, когда его деятельность направлена на сбыт произведенной продукции.
Преобразованиям в первую очередь подлежит действующая система управления, как не обеспечившая реализацию выпускаемой продукции, изучение требований потребителей, товаров конкурентов, возможных рынков сбыта и т.
д.
В этом
[стр. 45]

Стратегия концентрации (проникновения на рынок) более обоснована, когда производство продукции находится на стадии роста.
При переходе товара в стадию спада, когда привычные рынки сбыта насыщены и спрос на продукцию уменьшается, целесообразна стратегия центрированной диверсификации, которая призвана изменить выпускаемую продукцию.
Второй вариант: стабильно работающее предприятие, деятельность которого направлены на развитие сбыта продукции, наличие определенных финансовых резервов.
В связи с этим управленческие воздействия должны быть направлены, в первую очередь, на развитие сбытовой сети, маркетинга, оптимизацию материального обеспечения.
В этом случае мероприятия по формированию необходимого потенциала должны обеспечивать: • наличие информации о существующих и потенциальных рынках сбыта; • укрепление кадрового состава службы сбыта, а также отделов материальнотехнического снабжения и маркетинга;применение таких методов управления как финансирование расширения сеги сбыта и дистрибуции, стимулирование их работников, оптимальное ценообразование;создание эффективной структуры сбыта (выбор региональных центров сбыта, открытие торговых представительств и магазинов, формирование сети торговых агентов и др.).
Это позволяет увеличить доли рынка сбыта продукции.
В качестве базовой могут быть выбраны стратегии интегрированного роста.
Прогрессивная интеграция предполагает усиление контроля над системой распределения товаров, горизонтальная — приобретение предприятий конкурентов.


[стр.,48]

Третий вариант: деятельность предприятия стабильна и нацелена на производство товаров в практически не изменяющемся объеме.
Стабильная ситуация должна быть использована руководством как основа для поиска дальнейших путей развития, дающая определенный запас во времени, финансовых, технологических и других ресурсов, а также возможности наращивания потенциала управляющей системы.
Благодаря чему устойчивое функционирование предприятия, предусматривающее дальнейшее производство освоенных товаров и получение небольшого процента прибыли, направлено на закрепление существующего положения (стратегия стабильности).
Однако
эго впоследствии может привести к деградации предприятия, снижению объемов продаж или полной потере рынков сбыта, вызванной моральным старением производимой продукции.
Четвертый вариант характеризуется неустойчивым положением предприятия, когда его деятельность направлена на сбыт произведенной продукции.
Преобразованиям в первую очередь подлежит действующая система управления, как не обеспечившая реализацию выпускаемой продукции, изучение требований потребителей, товаров конкурентов, возможных рынков сбыта и т.
д.
В этом
случае необходимо развитие управленческого потенциала для наиболее безболезненной перегруппировки сил, поиска возможностей и резервов.
Пятый вариант: предприятие находится на грани банкротства, наблюдается устойчивое падение продаж, убытки, неплатежеспособность.
Состояние предприятия близкое к банкротству предъявляет большие требования к управляющей системе, так как нужно грамотно оценить сложившуюся ситуацию и возможные пути выхода из кризиса.
При этом необходимы: информация о внутреннем состоянии объекта для выявления «узких мест», а также данные о влиянии факторов внешней среды; развитие функционального потенциала; укрепление кадрового состава различных служб, переподготовка работников аппарата

[Back]