случае необходимо развитие управленческого потенциала для наиболее безболезненной перегруппировки сил, поиска возможностей и резервов. Пятый вариант: предприятие находится на грани банкротства, наблюдается устойчивое падение продаж, убытки, неплатежеспособность. Состояние предприятия близкое к банкротству предъявляет большие требования к управляющей системе, так как нужно грамотно оценить сложившуюся ситуацию и возможные пути выхода из кризиса. При этом необходимы: информация о внутреннем состоянии объекта для выявления «узких мест», а также данные о влиянии факторов внешней среды; развитие функционального потенциала; укрепление кадрового состава различных служб, переподготовка работников аппарата управления, особенно высшего руководства; изменение организационного климата предприятия и др. В выборе и оценке производственного потенциала предприятия большую роль играет разработка системы стратегий. Это позволяет учесть не только его внутреннее состояние, но и влияние внешних факторов. Для описания и оценки производственного потенциала предприятия можно использовать ряд показателей, характеризующих его ресурсы. Показатели, описывающие внутреннее состояние объекта управления должны качественно и количественно оценить его производственную мощность, запасы и использование сырья, материалов, комплектующих изделий, топливно-энергетических ресурсов, возможности вспомогательного производства и кадров, применяемую технологию изготовления продукции, ее качество, себестоимость, конкурентоспособность и т.д. |
Третий вариант: деятельность предприятия стабильна и нацелена на производство товаров в практически не изменяющемся объеме. Стабильная ситуация должна быть использована руководством как основа для поиска дальнейших путей развития, дающая определенный запас во времени, финансовых, технологических и других ресурсов, а также возможности наращивания потенциала управляющей системы. Благодаря чему устойчивое функционирование предприятия, предусматривающее дальнейшее производство освоенных товаров и получение небольшого процента прибыли, направлено на закрепление существующего положения (стратегия стабильности). Однако эго впоследствии может привести к деградации предприятия, снижению объемов продаж или полной потере рынков сбыта, вызванной моральным старением производимой продукции. Четвертый вариант характеризуется неустойчивым положением предприятия, когда его деятельность направлена на сбыт произведенной продукции. Преобразованиям в первую очередь подлежит действующая система управления, как не обеспечившая реализацию выпускаемой продукции, изучение требований потребителей, товаров конкурентов, возможных рынков сбыта и т. д. В этом случае необходимо развитие управленческого потенциала для наиболее безболезненной перегруппировки сил, поиска возможностей и резервов. Пятый вариант: предприятие находится на грани банкротства, наблюдается устойчивое падение продаж, убытки, неплатежеспособность. Состояние предприятия близкое к банкротству предъявляет большие требования к управляющей системе, так как нужно грамотно оценить сложившуюся ситуацию и возможные пути выхода из кризиса. При этом необходимы: информация о внутреннем состоянии объекта для выявления «узких мест», а также данные о влиянии факторов внешней среды; развитие функционального потенциала; укрепление кадрового состава различных служб, переподготовка работников аппарата управления, особенно — высшего руководства; изменение организационного климата предприятия и др. В выборе и оценке производственного потенциала предприятия большую роль играет разработка системы стратегий. Это позволяет учесть не только его внутреннее состояние, но и влияние внешних факторов. Для описания и оценки производственного потенциала предприятия можно использовать ряд показателей, характеризующих его ресурсы. Показатели, описывающие внутреннее состояние объекта управления должны качественно и количественно оценить его производственную мощность, запасы и использование сырья, материалов, комплектующих изделий, топливно-энергетических ресурсов, возможности вспомогательного производства и кадров, применяемую технологию изготовления продукции, се качество, себестоимость, конкурентоспособность и т.д. С помощью этих же показателей оцениваются необходимые для реализации базовой стратегии параметры, сравнение которых с фактическими данными даст возможность конкретизировать направления развития потенциала. Возможны следующие варианты; 1) фактическое состояние ресурсов (или имеющиеся резервы) полностью обеспечивают процесс реализации выбранной стратегии, поэтому в увеличении производственног о потенциала нет необходимости; 2) имеющиеся ресурсы частично обеспечивают выполнение стратегических решений, поэтому требуется их наращивание по мере необходимости, то есть в зависимости от этапов реализации; 3) производственные ресурсы предприятия изначально недостаточны, что обусловливает необходимость их формирования до выполнения того или иного этапа реализации стратегии. Исследование всех производственных ресурсов с позиций обеспечения реализации выбранной стратегии позволит выявить те из них, которые необходимо наращивать в первую очередь. Фрагмент характеристики имеющихся производст |