|
пенных циклов. Например, кукурузное масло находится на стадии быстрого роста, поэтому особое внимание следует уделять существующему и потенциальному размеру рынка и поиску возможного расширения круга покупателей. Подсолнечное масло находится на стадии насыщения и, по оценкам специалистов, через 2-3 года спрос на него будет снижаться. В данной ситуации могут быть приняты следующие стратегические решения: 1) Увеличение объема выпуска кукурузного масла (срок реализации 1-й 2-й годы перспективного периода). 2) Выход с кукурузным маслом на международный рынок (срок 2-й 5-й годы). 3) Выпуск модифицированного варианта подсолнечного масла (срок 3-й 5-й годы). Кроме продуктово-товарных стратегий на предприятиях масложирового подкомплекса особое внимание должно уделяться формированию достаточного потенциала функций маркетинга и производства. Однако мероприятия, направленные на обеспечение необходимого уровня развития этих и других функций, в большинстве случаев не взаимосвязаны и позволяют достичь лишь частичных изменений функциональных потенциалов. Для повышения эффективности проведения различных мер, предусматривающих развитие отдельных функций и направлений деятельности предприятия, необходима разработка набора стратегий, их классификация и согласование, как в процессе разработки, так и в процессе реализации. Рассмотрим процесс формирования стратегического потенциала на примере ЗАО «Апротек», в базу которого входит ЗАО «Павловскагрбпродукт». Базовую стратегию ЗАО «Павловсагропродукт», определяющую основные направления его перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматрива |
В идеальном варианте разработка новых товаров должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, находящихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, чтобы обеспечить выпуск новинок прежде, чем период насыщения сменится упадком. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара необходимы значительные ресурсы для обеспечения научных исследований и опытно-конструкторских разработок, изучения рынка, конструирования и наладки производственной линии и др. Поэтому выбранная на основании жизненного цикла предприятия и конкретно сложившейся ситуации базовая стратегия модифицируется для каждого производимого продукта или зоны хозяйствования. Поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает получение синергического эффекта. Так, если на предприятии выпускается два основных продукта, то общая стратегия должна предусматривать их развитие (сокращение) в зависимости от жизненных циклов. Например, продукт А находится на стадии быстрого роста, поэтому особое внимание следует уделять существующему и потенциальному размеру рынка и поиску возможного расширения круга покупателей. Продукт Б находится на стадии насыщения и, по оценкам специалистов, через 2-3 года спрос на него будет снижаться. В данной ситуации могут быть приняты следующие стратегические решения: I. Увеличение объема выпуска товара А (срок реализации 1-й 2-й годы перспективного периода). II. Выход с товаром А на международный рынок (срок 2й 5й годы). III. Выпуск модифицированного варианта товара Б (срок 3-й5-й годы). Кроме продуктово-товарных стратегий на отечественных предприятиях особое внимание уделяется формированию достаточного потенциала функций маркетинга и производства. Однако мероприятия, направленные на обеспечение необходимого уровня развития этих и других функций, в большинстве случаев не 137 взаимосвязаны и позволяют достичь лишь частичных изменений функциональных потенциалов. Для повышения эффективности проведения различных мер, предусматривающих развитие отдельных функций и направлений деятельности предприятия, необходима разработка набора стратегий, их классификация и согласование, как в процессе разработки, так и в процессе реализации. Рассмотрим процесс формирования стратегического потенциала на примере ПБР специализирующегося на выпуске автотракторного электрооборудования. Кроме того, осуществляет производство товаров народного потребления. В результате распада СССР были разрушены хозяйственные связи акционерного общества. Общий экономический спад отрицательно повлиял на деятельность предприятия: существенно снизился общий объем производства. Падение объемов сопровождались ростом номенклатуры выпускаемой продукции с тенденцией перехода от массового производства к серийному, а в некоторых случаях к мелкосерийному. Увеличилось число заказчиков из различных отраслей народного хозяйства. Уровень технического и технологического оснащения ПБР практически ничем не отличается от оснащения заводов-конкурентов в России. Однако производимые в настоящее время товары не в состоянии конкурировать с лучшими мировыми образцами аналогичной продукции по многим параметрам. Современный уровень развития двигателестроения требует внедрения в производство новых технологий, использования новых материалов, усложнения конструкций, увеличения надежности в работе на протяжении всего периода эксплуатации. Поэтому для повышения конкурентоспособности продукции необходимо техническое перевооружение действующего производства. Только при этих условиях возможно стабильное развитие в будущем. Одним из "узких мест" в работе акционерного общества, является функция маркетинга. С целью совершенствования маркетинговой деятельности в составе 138 привлечение покупателей путем распространения образцов, предложений о возврате денег, проведения конкурсов среди покупателей, демонстраций производимой продукции и т.д.; мотивация дилеров (зачеты за покупку, предоставление товара на реализацию, проведение конкурсов дилеров); сервисное обслуживание покупателей (упаковка товаров, доставка на дом). Однако планируемые мероприятия по обеспечению эффективной деятельности акционерного общества в перспективном периоде не взаимосвязаны и не согласованы по срокам реализации. Так как стратегия это специфический управленческий план действий, направленный на достижение поставленных целей, то для осознания их правильности и иерархичности необходимо расклассифицировать принимаемые перспективные решения и сформировать стратегический набор. Это позволит работникам высшего и среднего руководства: четко представить систему стратегий и уровни управления, которые обеспечивают разработку и реализацию этих стратегий; избежать одностороннего развития предприятия; определить приоритетность наращивания потенциала отдельных функций и (или) направлений деятельности. Стратегический набор отражает специфику функционирования предприятия на определенный перспективный период, поэтому его отсутствие затрудняет обоснованное планирование производственно-хозяйственной деятельности в будущем, построение организационных отношений, мотивацию рабо тников. Базовую стратегию ПБР, определяющую основные направления его перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматривает комплекс организационно-правовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия. |