|
3.3 Методика разработки интегрального бюджета развития предприятий масложировой промышленности Традиционно процесс бюджетирования осуществляется отдельно от процесса стратегического планирования. Общепринято использование бюджета для установления тактических целей, распределения ресурсов, анализа и контроля результатов деятельности коммерческой организации. Однако при этом оценивается достижение только краткосрочных финансовых целей. Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена. К ним можно отнести растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д. Причины возникновения этих проблем, на наш взгляд, лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются бюджетированию: планирование финансовых результатов (план прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (бюджеты подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений. Традиционная система бюджетирования функционирует в отрыве от стратегического управления, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответст |
Продолжение таблицы 17 1 2 * разработка первого варианта бюджета; координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов; утверждение бюджетов руководством предприятия; последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями. [83, С. 66] Карпова Т.П., Дж. К.Шим Дж. Г.Сигел 1) подготовка прогноза продаж; 2) установление ожидаемого объема производства; 3) оценка производственных затрат и текущих расходов; 4) осуществление потоков движения денежных средств и иных финансовых результатов; 5) разработка прогнозных финансовых отчетов. [148, С. 193-196] Из определений бюджета можно сделать вывод, что отечественные и за* рубежные экономисты, традиционно считают, что бюджет это план действий организации, являющийся инструментом контроля, регулирования, и, в конечном итоге, тактического управления рыночным субъектом. Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию на практике хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена. К ним можно отнести растянутый цикл планирования, высокую трудоемкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа"план-факт" и т.д. Причины возникновения этих проблем, на наш взгляд, лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются бюджетированию: планирование финансовых результатов (план прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (бюджеты подразделений). Обычно система бюджетирования функционирует в отрыве от стратегического управления. Она не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления. |