|
вующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления. Современный подход к финансовому планированию рассматривает данный процесс как инструмент управления, который обеспечивает взаимосвязь различных функциональных областей деятельности (финансы, производство, снабжение, сбыт, инвестиции) для достижения наилучших финансовых и нефинансовых результатов, соответствующих стратегическим задачам экономической системы. Условия экономики таковы, что в компаниях приходится возлагать ответственность за принятие решения на различные структурные подразделения, при этом решения должны приниматься быстро, но обоснованно и скоординировано. Для этого требуется оперативный доступ к информации любого уровня. В концепции реализации механизма стратегического выбора бюджетирование, на наш взгляд, призвано занять иную позицию. Реализация стратегического выбора посредством стратегических карт дает возможность сделать переход от разработки стратегии к ее поэтапному осуществлению на местах посредством составления бюджета (см. рисунок 3.3). |
III. Оптимистичный вариант бюджета, когда положение на рынке прочное и предприятие располагает необходимыми ресурсами для своего развития, имеет высокую рентабельность и высокие темпы экономического роста. Таким образом, в основе вариантного подхода к планированию бюджета лежат различные уровни объема продаж (реализации продукции), прогнозируемые в зависимости от благоприятного или неблагоприятного действия двух основных факторов: уровней тарифа на электрическую и тепловую энергию/объемов отпуска энергии. функцию интеграционного механизма, реализация которой дает возможность согласовать цели и деятельность структурных подразделений для осуществления на оперативном уровне выбранной стратегии. При этом все ресурсы, весь потенциал экономической системы направляется на достижение ее стратегических целей. функцию анализа и контроля, которая позволяет выявить отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, соотнести отклонения с центрами ответственности, оценить их влияние на целевые показатели и принять обоснованные корректирующие управленческие решения в рамках процесса реализации стратегии. Традиционный подход к бюджетированию рассматривает данный процесс как инструмент управления, который обеспечивает взаимосвязь функциональных областей деятельности (финансы, производство, снабжение, сбыт, инвестиции) для достижения наилучших финансовых и нефинансовых результатов, соответствующих текущим задачам экономической системы. Ответственность за принятие решения возлагается на структурные подразделения, которые должны принимать решения быстро, но обоснованно и скоординировано. В процессе реализации стратегии предприятия бюджетирование, на наш взгляд, призвано занять иную позицию. Реализация стратегии посредством стратегических карт дает возможность сделать переход от разработки стратегии к ее поэтапному осуществлению на местах посредством составления бюджета. Мы считаем, что организации необходимо осуществить следующую последова |